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在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。
一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性
绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。
1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。
2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。
3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多；绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。
4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。
二、企业绩效考核方式面临的问题
在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。
1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。
2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的.制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。
3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。
4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。
5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从；要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。
2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90、优秀≥80 、良好≥70、合格≥60.主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。
3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。
4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫。乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。
5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么？显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。
6.绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。
7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。
为进一步贯彻落实国务院、省、市关于深化农村义务教育经费保障机制改革的精神和工作要求，以市教育局“绩效”管理思想为指导，切实加强我校教师队伍建设，规范教育教学质量管理，健全激励、竞争机制，使学校管理更为科学、规范，以促进学校教育教学质量的提高，特制定本方案。
一、实施对象：
本校在职在岗教职工。
二、考核方案：
1、教育教学过程奖：
（1）对在岗教职工出勤考核，实施《**中学教职工出勤奖励办法》，按人均每月60元计算。
（2）对在岗职工“四优”进行考核，实施《**中学四优评比方案》，按人均每月30－50元计算。分三等优、良、合格的比例为2∶6∶2。
2、教育教学质量奖：
（1）对学校教职工进行教育教学工作全面考核并实施奖励，实施《龙坪中学教学常规考核细则》按人均100－150元计算。分三等3∶5∶2。
（2）对参加市统一调研考试实施达标考核奖励和调研考试中单班学科获全市前十名的实施特殊贡献奖励，按人均每月20元计算。
（3）对班主任工作实施过程管理奖及其它部门工作优秀奖，按人均每月30元计算。
**中学
20xx年十月三十日
一、其实实行绩效考核的原理是一样的，只能部门的绩效考核流程可以参阅以前的已有的考核经验；
二、重要的是即系哦啊方案的制定以及目标的分解；当然考核指标的选择也非常重要；
三、一般下年度的即系哦啊目标要在前一年制定完毕；鉴于贵司是一个大型的玩具厂，考核面广；建议在现在十月份就要开始准备了，最好是在11月前开始启动；否则很难再12月内完成目标签订；
四、绩效方案的制定可围绕绩效管理委员会职责、绩效考核方式方法、考核对象、考核周期、目标制定方式、评价方法及数据收集等方面做细致说明；
五、绩效管理流程可参阅以下：
1、制定绩效考核方案。
2、绩效目标的确定。
1）确定的绩效目标、指标；并明确定义。
2）绩效目标指标的选定与分解（分解至各小部门、个人）。
3）签订绩效目标合同书（包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息）。
3、绩效考核的实施。
1）绩效数据的收集。
2）绩效考核的监督。
3）绩效实施培训。
4、绩效结果的确认与应用。
1）绩效结果的计算与确认。
2）绩效结果的报告与反馈。
3）绩效结果的应用。
5、绩效反馈与改善。
1）绩效面谈与反馈。
2）绩效问题分析与改善。
6、对新绩效方案、目标进行修订；进入下一个循环。
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;
2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则;
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：
1、试用期内，尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
转正考核按公司招聘调配制度执行
晋升考核按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类
业绩考核约占70%50%40%
潜力考核约占15%30%30%
态度考核约占15%20%30%
员工考核总得分=业绩分+潜力分+态度分
八、考核表
1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下
2、考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，比较效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5%
优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15%
中等人数：占本部门(分公司)员工总数65%
有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10%
急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5%
注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。
补充推荐：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为20__年1月10日。
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资资料
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
为提升宾馆的管理水平，充分调动餐饮部员工的积极性和主动性，不断提高员工的服务质量和企业的整体绩效水平，结合宾馆的实际情况，特制定本办法。
一、工资结构
餐饮部员工工资=基础工资+法定节假日工资+绩效工资
二、基础工资
餐饮部员工基础工资为每月200元。
三、法定节假日工资
法定节假日工资=当月法定节假日天数×50元/天，不足部分以绩效工资补充。
四、绩效工资
1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况紧密挂钩。
绩效工资=绩效工资基数×绩效工资系数×绩效考核得分
2、绩效工资基数
餐饮部领班月度绩效工资基数为xx元/月，实习生月度绩效工资基数为xx元/月，其他服务员月度绩效工资基数为_元/月。
3、绩效工资系数
宾馆根据当月餐饮收入总额，将餐饮部员工绩效等级分为A、B、C、D、E五个等级，对应的绩效工资系数如下：
4、绩效考核得分
宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为1分，可酌情给与奖励。
五、此办法自20xx年x月x日起施行
绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。
1、 考核原则：
1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。
1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。
2、 考核范围：
本公司所有员工。
3、 考核要素及责任：
3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。
3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。
3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。
3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。 3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。
4、考核小组的责、权：
4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、
培训。
4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。 4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。
5、考核权限：
采取由上至下的考核方式，报行政部核准。
6、绩效考核的程序
6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。 6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。
6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”
送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。
7、 各类考核形式有：
7.1 上级评议； 7.2 同级同事评议； 7.3 自我鉴定； 7.4 下级评议； 7.5 外部客户评议。
7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
8、 考核结果及效力
8.1、 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 8.2、 考核结果具有的效力：
8.2.1决定员工职位升降的主要依据； 8.2.2与员工工资奖金挂钩；
8.2.3 与福利（住房、培训、休假）等待遇相关； 8.2.4 决定对员工的奖励与惩罚； 8.2.5 决定对员工的解聘。
9、附则：
9.1、考核过程中文件（审核资料、统计表）严格保密，结果只反馈到个人，不予公布。 9.2、本制度由考核小组制定，行政部负责解释。
10、绩效考核小组名单:
组长:万慧明
组员:钟新林、何世伟、代祖兵、李崇华、王琼、邓育凤、谢有福、张幸福、卢友海、质检部成员、袁良
11、绩效考核的评级、调薪、奖惩、晋升解除关系标准
A、优秀级 81—100分 相当出色，无可挑剔 B、优良级 71—80分 表现优秀，可塑性强 C、达标级 60—70分 能尽职工作，效果/业绩达标 D、稍差级 59—40分 问题较多，必须纠正调整提高 E、淘汰级 40分以下 即将淘汰 注：考核结果总评分数将四舍五入取整数。
● 试用期转正考核为D、E等级时，将不予以继续录用。
● 正式员工考核：连续一年内两次考核为D、E等级时，公司与其解除劳动合同关系，不予继续任用。 ● 正式员工年度考核：年度考核为D、E等级时，将不给予享受所有奖金和福利待遇。 ● 正式员工必须评为A级才可以进行升级，才可以晋升。
11、员工绩效工资系数表
注:各组上限不包含在本组中,下限包含。
12、员工月度绩效工资具体按下式计算：
员工月度绩效工资 = 综合工资×绩效工资比例×绩效工资系数 员工季度绩效工资=月度绩效工资之和÷3 员工年度绩效工资=季度绩效工资之和÷4
13、绩效工资比例：
员工：综合工资的15% 初级：综合工资的25% 中级：综合工资的35% 高级：综合工资的50%
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、绩效考核目的
1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。
3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。
5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
三、绩效考核原则：
1、基本原则：客观、公正、公开、公平。
2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;
4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
四、绩效考核对象
1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部
2、另有下列情况人员不在考核范围内：
2.1 试用期内,尚未转正员工
2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工
五、绩效考核周期：月度考核
具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成
六、考核责任
1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
七、绩效考核流程
设定绩效考核指标?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈
1、设定绩效考核指标
1.1 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作
1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。
1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。
2、绩效考核与评估：
(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。
(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。
(3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。
(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。
(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私 舞弊;被有效投诉的。
(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。
连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。
3、绩效考核操作程序：
(1)、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务书》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评
(2)、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。
(3)、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。
4、绩效面谈：
(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。
(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。
(3)绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。
八、绩效工资基数等级：
(1)部门正副经理：800元
(2)部门主管：700元
(3)普通员工：600元
绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放;绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放;绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放;绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。
九、绩效工资发放
管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。
十、绩效考核申(投)诉
考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
(1)、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。
(2)、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据
人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
四、绩效考核内容
1、*正职以上中层干部考核内容
（3）士气 （4）目标达成
（5）责任感 （6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2)能：专业水平、业务能力、组织能力
(3)勤：责任心、工作态度、出勤
(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
延伸阅读
我刚才看了一篇关于“kpi绩效考核方案”的文章，感触很深。我们在做事和生活中，应该有一定的计划。特别是当领导给我们提出一项艰巨的任务时，我们往往需要事先制定一个工作方案。制定方案的时候，我们可以多听取众人的意见，集思广益。希望您一直关注我们的网站，我们会为您提供更多实用的信息！
一、考核周期
对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。
二、考核实施小组
1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。
2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。
3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。
三、考核方法
1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。
2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。
四、考核内容
（一）任务绩效考核（55%）
任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。
任务绩效考核内容
考核内容考核标准
部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过____项
部门工作计划完成率达到100%
部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内
质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过____项
方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条
部门培训计划完成率达到100%
工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门
（二）工作态度考核（10%）
对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。
（三）工作能力考核（35%）
①专业知识。
②计划组织能力。
③领导能力。
④分析决策能力。
⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。
五、考核结果应用
（一）考核结果划分
1、A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。
2、B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。
3、C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。
4、D——合格，工作成绩达到企业要求。
5、E——较差，工作成绩不能达到企业要求。
（二）考核结果应用
1、薪资调整。
2、员工培训。
3、岗位调整。
4、人事变动。
5、其他相关人事政策。
在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。
一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性
绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。
1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。
2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。
3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多；绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。
4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。
二、企业绩效考核方式面临的问题
在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。
1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。
2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的.制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。
3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。
4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。
5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从；要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。
2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90、优秀≥80 、良好≥70、合格≥60.主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。
3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。
4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫。乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。
5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么？显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。
6.绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。
7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。
季度绩效考核制度
般员工季度考核。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通。
管理人员季度考评。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考核成绩原件(作为附件)，送至该管理人员的直接上司。直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通。直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩效考核最终成绩。
年度绩效考核制度
一般员工的年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，送至该员工所在部门主管。
部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通。
人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20%，30%，45%，5%。计算结果及排序情况报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为：工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。
管理人员年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，传递至该管理人员的直接匕司和各市场部经理。
直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%，直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通。
直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考核最终成绩。人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20%，60%，20%。考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训与发展计划的依据。
绩效考核制度原则
1.制度严格
绩效是对员工过去和现在的考察，也是对他们将来行为表现的预测。只有将绩效考核活动制度化，定期开展，才能全面了解员工的潜能，发现公司存在的问题，从而实现公司的高效运转。
2.目标明确
绩效考核作为一种管理工具，必须和相关的人事活动结合起来。这些人事活动包括招聘、晋升、培训以及工资调整和奖惩相结合。
3.透明度高
绩效考核制度要有足够的透明度，首先要取得全行上下的一致认同，其次考核标准必须是十分明确的。上下级之间可以通过直接对话、面对面的沟通等方式来进行考核工作，搞暗箱操作是行不通的。在贯彻透明度原则时应注意做到以下几点：
第一，引人自我考核机制。通过自我考核，可以在满足个人需求的.基础上促进组织目标的实现。而且它若能侧重于能力考核，并在智能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身能力的差距，弥补自身的不足。
第二，根据银行目标的不同，分阶段引入绩效考核标准和规则，使员工有一个逐步认识、理解的过程，实现绩效考核时公司与员工之问的互动。
第三，将考核活动公开化，进行上下级的直接对话，并把考核的本来目的，即能力开发和发展的要求等内容引入员工考核体系之中。
4.反馈及时
只有及时反馈绩效考核的结果，才能发现考核工作与经营管理活动中的不足。一个缺少反馈的考核制度没有多大意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为管理系统的一部分独立出来。
5.操作性强
考核制度要在人、财、物允许的限度之内，这就要求考核人员应根据目标来进行考核方案的设计，考虑到成本效益比、潜在因素对绩效考核实施的影响。
一、 考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、 考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、 考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字
说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
1、目的
为了确保公司整体安全目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的安全绩效和贡献，通过安全绩效反馈，加强安全绩效管理过程控制，强化各级管理者的安全管理责任，使公司得到可持续性发展，全面完成公司安全生产经营任务，特制定本方案。
2、适用范围：
铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门根据公司制度进行管理考核，不参与排名。
3、基本目标：
3.1通过安全绩效管理系统实施安全目标管理，保证公司全年安全目标的实现，提高公司在市场中的整体运作能力与核心竞争力。3.2通过安全绩效管理帮助各单位提高安全工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3.3在安全绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
4、基本原则：
4.1公开性原则：安全绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到一致，使安全绩效管理考核有透明度。4.2客观性原则：安全绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。4.3开放沟通原则：在整个安全绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与交流，考核评估结果要及时反馈给被考核评估单位，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发现问题或多或少有不同意见，应及时进行沟通。4.4常规性原则：安全绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，安全绩效管理工作必须成为常规性的管理工作。4.5发展性原则：安全绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展，考核部门与被考核车间均要以提安全高绩效为首要目标，任何利用安全绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
5、组织机构：
安全绩效考核领导小组：组长：副组长：成员：安全绩效考核工作小组：组长：副组长：成员：
6、安全考核评估时间和频率：
公司各部门、车间安全绩效考核频率为每周进行一次，一个月为一个周期，月末进行汇总得分。
7、评分标准：
车间、部门的考核标准见各车间、部门安全绩效考核表，车间、部门员工的安全考核标准由各车间、部门自己制定。
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则。
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核。
2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况。
4、季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况。
5、半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况。
6、全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容：季度考核分数×60％，年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％。
2、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
五、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
六、考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司业务部的工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。本方案的实施对象为公司销售人员，绩效工资考核方案按部门销售经理、业务人员（跟单）分别制订。
一、业务部经理职责、
（1）考核制度的制定与修订。
（2）负责对部门内销售人员考核的具体实施。
（3）对季度考核结果进行公示。
（4）依据考核最终结果，作为对业务部成员加薪、升职、辞退等的主要依据。
（5）对考核制度与考核指标提出修改建议。
二、考核指标：
公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、客户意见发生率、新客户开发率、老客户保持率。
三、考核频次：
1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司每半年核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度6个月度考核分之和）÷6。
3、每月8日前，将被考核人员考核表报送人事部。
四、考核细则：
月度考核得分=（日常工作考核得分×70%）+（出勤×30%）出勤（百分制）：30%
当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）
五、销售员日常工作考核（百分制）：70%
1、客户的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分，情节严重者该项1不得分。
（1）未完成每月的客户开发维护计划；
（2）客户存在问题，销售员未能及时解决；
（3）没有严格执行公司销售政策，缺乏对公司产品的了解；
（4）没有很好的执行公司领导取得的合同；
（5）客户反馈表对销售员工作不满意；
（6）回款不及时；
2、销售员管理方面（70分）
（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；
①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
③客户走访情况（10分）：每周须走访3家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；
④跟单记录（10分）：对于签订的订单合同及跟踪施工过程需填写每日跟单记录，以备日后查询
（2）市场信息反馈（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
（3）产品质量问题反馈（5分）：认真填写，要求做到及时有效；
（4）遵守公司车辆管理制度规定、（5分）：销售员须严格遵守公司《车辆管理制度规定》。如发现违反《车辆管理制度规定》中任何一项条款，该考核分数全部扣
（5分）内部培训（10分）：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由人事部负责考核。注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
六、考核权限：
1、采取逐级考核原则。
2、业务员的考核由业务主管评分，由人事部负责考核汇总，业务经理初审，分管副总经理复审。
3、主管的考核由公司业务经理评分，由人事部负责考核汇总，分管销售副总经理初审，总经理复审。
4、公司销售各部门经理以上人员的考核由公司董事长（或授权人）考核。
一、目的
为充分调动加工部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。
二、适用范围
适用于各加工部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补（津）贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资
由各加工部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资
该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资
以各加工部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各加工部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资
(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各加工部当月交库计件产品的加工工资成本对各加工部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各加工部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各加工部交库产量不一致造成的当月各加工部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。
(3)各加工部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资
各加工部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。（此项工资从事非计件制作业的加工部员工不能享受）。
3.工龄工资
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，
4.各项补（津）贴
4.1全勤奖
为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴
对各加工部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为LAMP线配胶员、封装作业员、DISPLAY线配胶员、压PCB作业员：30元/月;LAMP线封装领班、品管、DISPLAY线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注：此项补贴包含在各加工部当月交库计件产品加工工资成本总额之中，公司不另行发放。
4.4夜班补贴
该项补贴由加工部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴
该项补贴由加工部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。
4.6病假补贴
根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇，
4.7公假补贴
凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
四、试用期员工薪资待遇规定
处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定；在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补（津）贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表：
绩效考核评估表
员工姓名所在岗位
所在部门评估区间年月∽年月
评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）
评估项目标准与要求评分权重
自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分
工作业绩
1、工作目标达成性（人均产能目标、管理目标）
2、生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3、相关技术/品质的控制或改良
4、团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5。6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1、业务知识技能、管理决策的能力2
2、组织与领导的能力
3、沟通与协调的能力
4、开拓与创新的能力
5、执行与贯彻的能力
工作素质
1、任劳任怨，竭尽所能达成任务2
2、工作努力，份内工作非常完善
3、责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4、职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5、工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1、服从工作安排，勤勉、诚恳，
2、团结协作，团队意识
3、守时守规，务实、主动、积极
4、不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5、工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名本人：直属：经理：总经理：
评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2=分
出勤及奖惩
（由人事提供信息）
Ⅰ、出勤：迟到、早退次×0。5+旷工天×4+事假天×0。5+病假天×0。2=分
Ⅱ、处罚：罚款/警告次×1+小过次×3+大过次×9=分
Ⅲ、奖励：表扬次×1+小功次×3+大功次×9=分
总分评估得分分—Ⅰ分—Ⅱ分+Ⅲ分=分
级别划分A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
百年寿限不准有，百年计划不可无，方案是用来解决问题的，如果你学会写方案，就能拥有系统地解决问题的思维和方法，这篇文笔流畅观点独到的“绩效考核方案”深深吸引了趣祝福的编辑，如果你觉得这篇文章有帮助请记得收藏并分享给你的朋友们！
一、考核目的
1.每月定期考核评估各车间印刷主管的工作绩效，充分激发车间印刷主管的工作积极性与团队协作精神，营造“你追我赶”的生产氛围。
2.活用绩效考核奖金，创造内部竞争激励机制。
二、考核对象与考核小组
1.考核对象为各车间的印刷主管，参与绩效考核与奖励者当月的工作天数应超过20个工作日。
2.每月由人力资源部经理牵头，组织生产部经理、质检部经理及相关职能部门负责人组成绩效考核小组，对车间印刷主管实施考核。
三、考核周期
针对印刷主管的考核为月度考核，每月5日前需完成上一个月的绩效考核工作，并将考核结果提交给财务部，为计发工资及奖金提供依据。
四、考核项目及评分标准
根据印刷主管的工作职责，将从提高准时交货率、提高生产效率、降低生产成本、提高工序产品质量、杜绝重大及特大设备事故、降低安全事故发生率6个方面进行考核。具体考核指标及绩效目标值如下表所示。
印刷主管绩效考核指标及评分表
姓名所在部门生产部审核人
职位印刷主管入职时间××××年××月审核时间××××年××月
考核项目考核指标权重绩效目标值相关说明
提高准时
交货率准时交货率15%98%以上1.交货周期为下单开始至第一批交货为止的时间
2.准时交货率=
因交货时间引起的客户有效投诉10%不超过
8次
AA级（含）客户有效投诉次数5%0次有效投诉：生产原因引起的客户书面投诉
提高生产
效率人均加工产值10%不低于上一考核期1.做好车间现场管理
2.加强人员技能培训
3.制定相应制度，完善作业指导
4.做好统计工作
降低生产
成本单位产品
生产成本5%不超过上一月度
提高工序
产品质量由生产原因造成的重大质量事故15%0次1.加强人员质量意识的培训
2.技术水平的培训
3.做好印刷三级签样的工作
4.加强生产单的再次审核和巡检工作
5.重大质量事故指一次报废超过10万元的事故
产品报废率20%0.1%以内
杜绝重、特大设备事故重、特大事故发生率10%01.加强设备规范操作规程的培训
2.重大设备事故指单次设备事故造成损失5千元以上、2万元以下
3.特大设备事故指单次设备事故造成损失超过2万元的事故
降低安全事故发生率七级以下工伤事故发生次数5%1次加强安全生产及操作培训
消防安全事故5%0次
五、绩效考核结果及奖励
1.印刷主管的月考核结果可分为“优”、“良”、“中”、“差”4个等级，针对不同的等级奖励办法不同，具体内容如下表所示。
印刷主管绩效考核结果及奖励办法
等级考核分数奖励办法
优月得分≥90分发奖金200元，并颁发月度“优秀印刷主管”称号
良80分≤月得分
中60分≤月得分
差月得分≤60分要求出具书面检讨报告
注：上述奖金由人力资源部根据实际，可以以礼物或现金的形式颁发给获奖者。
2.连续三个月考核优秀者可申请提升，连续三个月考核不合格做降职或辞退处理。
3.以上月考核分数全部备案作为年度“优秀印刷主管”的考核标准。
4.奖金发放办法。
（1）由生产部经理在会议室召集“颁奖大会”，邀请公司总经理、生产副总参加，生产部全体员工参与，由高层领导亲自颁奖。
（2）颁奖时间一般定于每月5日前，利用晚上加班时间召集“颁奖大会”和书面检讨报告会。
一、绩效考核对象：
商业公司市场部经理、主管及员工
二、绩效考核时间：
每月1号之前，部门绩效考核小组进行部门经理、主管的绩效考核。考核结果交人力部，由人力部审核后交总经办复核。以上工作在每月发工资之前（每月5号）完成。
三、绩效考核指标及分值：
（一）硬性考核指标分值100分：
（1）部门费用控制情况：每月部门产生的运营成本。（成本的合理预算、分配、控制）30分
（2）每月DM、多多卡、促销70分
（二）软性考核指标：
（1）员工流失率：本部门员工在满编情况下，员工的非正常离职和流失。
（2）员工违纪：部门员工违反公司相关行政规定的行为。
（三）硬性指标考核标准：
（1）部门费用控制情况：根据总经办实际下发数额执行
（2）每期DM商品促销情况：每月DM投入后营业额应上涨15%
a、主题的合理化符合季节促销需要，能够带动季节性商品销量增长15%
b、符合主题的分类商品及数量合理化。此类商品占比应达到整体商品的2%
c、DM海报的印刷情况。费用不变乃至压缩情况下商品销量比率增加或不降低
d、DM促销的评估及改进方案。针对每期DM发放后的情况不断总结销量带动率
E、多多卡投放拉动销售率
（四）软性指标分值：
（1）部门员工违纪：每月不超过5次
（2）部门员工流失率：每季度不超过2人
（五）考核方法：
被考核人员每月考核后所得平均分值换算后比率对应其当月绩效工资百分比。
如某员工工资为1000元，（岗位工资为800元+绩效工资为200元），而其当月绩效考核分值为110分，因而其当月工资为：800+200times;110%=1020元
（1）硬性指标考核方法为：
1、部门费用控制：部门费用和运营成本的控制。
2、符合主题的分类商品及数量的合理性每一个类别商品不合主题的一个单品扣除主管10元。
3、单品数量不适合两次100元。
4、DM海报印刷情况：印刷中发现错误价格及标识的一次主管50元，版面设计存在问题的一处10元。
DM促销评估未能及时完成一次扣除主管50元，分析错误一次扣除100元。
5、部门员工的工作失职、失误给公司造成负面影响和重大损失的扣除当月工资并赔偿损失。
6、若硬性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。
7、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。
（2）软性指标考核方法：
1、员工违纪：当月部门员工违纪达5次的除按照公司相关规定处理外加一倍处理，主管每次扣10元
2、员工流失率：超出每季度2人的主管降级。
3、若软性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。
4、各项绩效考核指标达到要求后且超出规定范围加5分。
一、考核目的
1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展；
1.2采用目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理办法；
二、考核原则
2.1绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。
2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。
2.3一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。
2.4一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。
三、考核组织
3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管具体承办。
3.2各部门对考核评价有不同意见，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决。
四、考核方式
4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标达成情况）对部门进行考核。
4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果；
4.3根据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。
4.4采用季度考核和年终考核。
五、考核内容
5.1员工主要考核内容：
专业知识和工作能力，岗位职责的履行，部门职责的履行。
5.2部门主要考核内容：
部门工作目标完成情况， 部门合作协调关系。
5.3高层领导考核：
以所管辖部门考核结果为准，主管多个部门的按照考核评均分计算。
六、考核程序
6.1作为季度和年度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作周志，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属季度考核依据。
6.2季度终结进行考核时，部门主管根据所记载信息和员工工作目标完成情况，填写《员工考核表》打分并签字，然后交企管部。部门主管的考核表由主管领导考核。
6.3部门每周五填写《部门周工作目标考核表》，并确保与主管上级沟通完毕，每季度填写《部门季度工作目标考核表》，然后交上级领导考核评价；
6.4各部门考核表打分完毕，交企管部统计，统计结果经员工和部门签字确认，然后造表发放季度考核工资。
七、考核注意事项
7.1员工季度考核工作由企管部组织。考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由企业管理部组织，并进行相关沟通和统计工作。
7.2各部门于每季度的第一个月4号前将上季度每个员工的考核量表及部门考核表交至企业管理部，由企业管理部完成对数据的统计。
7.3企业管理部于6号前将每个员工上季度根据考核分数报至财务部，财务部将在8号前将绩效工资发给员工。
八、考核表
8.1考核工作使用公司企业管理部统一印制的考核表。
8.2考核表的考核标准由企业管理部根据部门应履行的职能和员工所需能力和岗位职责制定。
8.3考核表的统计工作，岗位责任评价尺度和目标管理考核采用百分制计算， 员工最终考核成绩＝个人考核分×80%＋部门考核分×20%；部门负责人考核成绩＝个人考核分×50%＋部门考核分×50%。
九、考核结果
9.1如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起2日内向企业管理部提出书面投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由企业管理部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总裁办公会最终裁决。
9.2年终考核时，考核结果为季度考核分数的平均数，即年度考核分数=∑季度考核分数÷4
十、考核责任
10.1原则上由部门正职担任。部门负责人由主管领导考核。
10.2不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人承担。企业管理部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款，罚款金额为其绩效工资的10%。
十一、发放
11.1绩效工资占工资总额的20%，季度考核工资额＝月绩效工资×考核分数%×3
11.2考核期内不发放绩效工资，考核期终结时，按照季度考核结果发放绩效工资，绩效工资随同每季度最后一个月的工资发放。
评分表
考核得分 对应核发绩效工资
60－100 60－100%
59以下 不发放绩效工资
十二、附则
12.1本制度自20xx年10月1日开始实施；
12.2试运行期限为20xx年第四季度；
12.3本制度由企业管理部负责解释。
十三、支持性文件
13.1、员工工作周志
13.2、部门周（季度）工作目标考核表
13.3、各部门职责和员工岗位规范
13.4、公司目标管理体系
十四、附录
14、1、考核样表
绩效考核是企业为了实现生产经营战略目标，通过采用适合企业实际情况的标准和指标，运用科学可衡量的办法，对各级管理者和员工在完成生产经营过程中既定任务的工作绩效和效果进行价值评价的过程。绩效考核实施工作包括考核计划、考核方式和考核结果反馈这几个方面。
一、考核计划
绩效管理走向成功的第一个关键步骤就是：绩效计划。绩效计划是管理者和员工共同对员工应该实现的工作绩效进行探讨并达成共识的过程。绩效计划工作开展的有效和到位与否，对于绩效管理的成败有着至关重要的作用。考核计划通常包括以下几方面内容：（1）建立绩效管理小组。其主要职责是：协助总经理开展对公司高层人员工作业绩的考核工作;审查并完善所在企业绩效管理制度的方案;协调各部门之间开展绩效管理活动;接受和解决绩效考核过程中的各种咨询和投诉;检查并督促各部门绩效管理工作的有效开展。（2）拟定实施绩效管理的时间计划安排。结合企业的实际情况，拟定出完整的绩效管理工作的具体时间安排，暂定考核周期为一年。在每个季度检查、督促并调整企业各部门以及高层管理人员对于考核指标完成的情况。（3）拟定相关制度和规范。为了确保绩效管理工作能够有效执行，拟定出配套的实施制度和具体的规范，并同时定出各部门和全体员工的具体开展绩效管理的工作计划。（4）开展绩效考核。根据指定绩效考核实施方案，将考核工作落实到各部门单位，开始对不同岗位和个人实施考核。（5）沟通反馈改进。根据考核结果，结合公司发展需要，对公司岗位和个人开展结果评估，将考核结果向个人进行反馈，与之沟通，并给出相应的处理措施。
二、考核方式
确定符合企业和员工实际情况的考核者是绩效考核工作得以展开的第一步。通常，考核者应该能够比较持续和全面地考察被考核者的工作状况;同时又能够比较客观真实正确地评价考核者的情况。在绩效考核实施过程中，可以作为考核者的有：上级、同事（同级部门）、下级、员工自己、客户五种：
1.员工自身评价。员工自身评价是指被考核者对自己在绩效考核周期间内的对照考核指标完成的工作情况。自我评价要求被考核者能够比较客观、实事求是地总结和评价自己在绩效考核周期内的业绩、态度和能力。
2.上级考核。主要指被考核人的直接上级对其进行考核。考核时应注意：考核者应当本着对公司、对工作负责的态度，根据被考核者的实际工作情况进行实事求是、比较客观的考核，从而便于发展和提高员工的工作绩效和工作能力，没有主观偏见，不以个人喜好作为评价标准。
3.下级考核。即下级员工对上级管理者的考核。在进行考核工作时，考核者应本着对企业和工作负责的想法，遵照客观事实，科学严谨地开展考核;另外，考核被考核者的工作表现、工作态度和工作能力的时候应当采用无记名评价的方式。
4.员工互评。也称为同级考核。该考核方式适用于所有管理岗位的.人员。考核者应本着对工作、所在单位、团队伙伴负责的态度，在客观事实基础上，科学开展考核;同时应当衡量和评价被考核者的工作表现、工作态度以及能力，而不是把被考核者的性格脾气作为评价的依据;评价应尽量做到规范、公正公开，避免个人亲疏好恶或者公报私仇的现象。
5.客户评价。有一些企业也把客户评价作为考核的一部分。有些特殊的岗位，只有客户是能够直接观察并衡量员工绩效工作情况的人，所以这种情况下，顾客是对此类员工进行绩效评价的最好对象。
三、考核结果的沟通反馈
绩效评价结束后，为了让员工能够了解自身工作情况，管理者应当把绩效结果的具体情况、员工目标完成的情况、没有完成的原因以及今后改进的计划向员工进行反馈。通过员工和管理者的绩效结果的持续反馈和沟通，员工的绩效能力不断得到提高，企业的整体绩效水平也会不断提高。
1.结果的沟通。管理者完成对员工的绩效情况考核评价工作后，应该和员工进行本次绩效考核所得结果的沟通和分析。通过员工和管理者之间对绩效考核情况的持续沟通，员工的绩效能力得到不断的提高，整个企业的绩效水平也会不断得到提升。绩效管理的目的是否可以实现，很大程度上取决于这一环节的绩效结果的反馈和沟通。通过对绩效考核结果的沟通反馈，管理者和员工共同分析绩效目标完成情况、实施期间存在的问题以及这些问题如何来解决;同时通过绩效结果的沟通反馈，员工可以非常清楚地知悉管理者对自身工作情况的看法;另外通过绩效结果的沟通反馈，管理者和被考核者在协商达成一致的基础上共同来确定下一个阶段绩效的目标和改进措施。
2.结果的运用。为了能够通过绩效管理工作激发鼓励员工提高自身的业绩和能力，管理者应当合理地运用绩效考核的结果。通常，企业可以从以下几个方面对考核结果加以运用。
（1）结果直接与薪酬挂钩。考核目的是为了产生更多的绩效，于是要求和薪酬挂钩，如果绩效考核结果不和薪酬挂钩，绩效考核往往成为形式，所以绩效考核结果是薪酬调整的重要依据之一。通过绩效考核得分与绩效工资系数的转换，反应考核结果与报酬的对应关系。（2）职位的轮换。管理者可以根据考核结果的积累，来评价员工的工作表现，同时也可以更清楚地发现员工对其现有职位的适应性。如果考核能级比较好的员工，在目前的岗位上无法发挥其全部的才能;也或者考核能级比较低的员工，没办法适应现有的职位。对这两种情况可以参加考核结果并结合个人选择，将其调换至适宜的岗位，真正做到人适其事、人尽其才。（3）员工职位升迁或调配的依据。企业可以根据员工在某一阶段持续的绩效考核的情况来选拔员工和职务升迁。（4）个人职业生涯的规划。通过管理者和员工之间对绩效考核结果的反馈和沟通，共同分析员工绩效考核完成的情况、在工作过程中存在的优缺点以及员工未来改进工作的计划和目标等。通过这样持续的沟通，员工不断提高自己的工作能力和绩效，从而帮助员工达成个人职业目标，同时也能够帮助员工进行个人的职业生涯发展和规划。
第一章 总则
第一条 为深化公办中小学人事制度改革，促进中小学校长专业化、职业化发展，结合本市实际情况，制定本办法。
第二条 本办法所称校长职级制，是指在本市公办中小学设置独立的校长职级序列，建立独立的校长职务通道和专业的职级评定标准，对符合资格条件的校长进行综合评定、分级聘任的校长管理制度。
第三条 本办法所称中小学校长，是指市、区教育行政部门(含高等院校)所属的全日制公办普通中小学、中等职业学校、特殊教育学校和工读学校(统称中小学)的正、副职校长。
第四条 市、区教育行政部门按管理权限，负责所属中小学校长职级制的实施。市、区人事主管部门对校长职级制的实施情况进行监督检查。
第二章 职级设置
第五条 校长职级制分别设置正校长、副校长两个职务序列。正校长职务共设5个等级，自上而下分别为特级正校长、一级正校长、二级正校长、三级正校长、四级正校长;副校长职务共设4个等级，自上而下分别为一级副校长、二级副校长、三级副校长、四级副校长。
第六条 二级以上正、副校长实行职数控制。特级正校长不超过正校长总岗位数的5%，一级正校长不超过正校长总岗位数的10%，二级正校长不超过正校长总岗位数的15%。一级副校长、二级副校长分别不超过副校长总岗位数的20%。
第三章 选拔聘任
第七条 中小学正、副校长按现行人事管理权限，由市、区组织人事部门、教育行政部门选拔产生，其后纳入职级制管理。
第八条 受聘校长岗位的，应当具备以下资格条件：
(一)受聘正校长岗位的`，应在副校长岗位聘任满3年及以上;或具备受聘正校长的其他条件。
(二)受聘小学副校长岗位的，应在一级教师(中级)专业技术职务(岗位)聘满3年及以上且具有3年及以上学校中层管理岗位正职工作经历;受聘中学(含九年一贯制、中等职业、特殊教育、工读学校)副校长岗位的，应在高级教师专业技术职务(岗位)聘满3年及以上且具有3年及以上学校中层管理岗位正职工作经历;或具备受聘副校长的其他条件。
受聘校长的其他条件，由市教育行政部门另行制定。
第九条 中小学校长按现行人事管理权限聘任，每一聘期为4年。
第四章 职级评定
第十条 市、区教育行政部门分别成立中小学校长职级评定委员会(以下简称“评定委员会”)，负责对校长职级进行评定。评定委员会由教育专家、名校长、名教师组成，人数不少于11人。评定委员会开展职级评定时，评定委员会成员是参评校长的近亲属或者与参评校长有其他关系、可能影响公正评定的，应当回避。应当回避而未回避的，取消其评定委员会成员资格，取消与其有具有回避情形的参评校长的评定结果。各区评定委员会成员组成应报市教育行政部门备案。
第十一条 市评定委员会负责评定全市二级及以上正、副校长和市教育行政部门直属学校校长的职级。区评定委员会负责评定本区三级及以下正、副校长的职级。区评定委员会评定结果应自确定之日起5日内，报市教育行政部门备案。
第十二条 校长职级评定，应具备以下基本条件：
(一)学历条件。应达到国家规定的学历要求和具备相应的上岗证书。
(二)任职年限条件。特级正校长须担任一级正校长两年及以上，一级正校长须担任二级正校长两年及以上，二级正校长须担任三级正校长两年及以上，三级正校长须担任正校长两年及以上。一级副校长须担任二级副校长两年及以上，二级副校长须担任三级副校长两年及以上，三级副校长须担任副校长两年及以上。
第十三条 市教育行政部门根据学校规模、类型及校长工作资历、专业能力和工作成效等因素，制定符合本市实际的中小学校长职级评定办法和评价量化指标体系。
第十四条 中小学校长职级原则上每2年评定一次。评定委员会根据职级数量空缺情况，在核定的职级数量范围内对中小学校长进行评定。特殊情况下，市、区教育行政部门可临时召集评定委员会进行评定。
第十五条 首次受聘为校长职务的，原则上均从该职务最低职级起任，其中正校长认定为四级正校长，副校长认定为四级副校长。属本市引进的市外校长或者从本市其他单位聘任校长的，可由市、区评定委员会根据实际情况评定职级。
第五章 考核、交流和转聘
第十六条 市、区教育行政部门制定完善中小学校长考核办法，由聘任机关进行考核。
第十七条 三级及以上正、副校长年度考核为基本合格的，降低一个职级。四级正、副校长在一个聘期内年度考核有两次为基本合格的，撤销职级并予以解聘。
中小学校长年度考核为不合格的，撤销职级并予以解聘。
第十八条 市教育行政部门制定中小学校长交流办法，鼓励优秀校长向偏远或基础薄弱的学校交流，提升教育质量。
第十九条 中小学校长不再担任校长职务的，可以根据职级工资执行情况，在本市教育系统内转聘等于或者高于受聘校长前岗位等级的岗位，但被市、区教育行政部门解除聘任的除外。需调任、交流至其他机关事业单位的，按本市相关规定执行。
第六章 职级工资
第二十条 市人力资源保障、教育、财政等部门，结合校长职级制改革，完善校长工资分配办法。
第七章 纪律与监督
第二十一条 为确保职级评定的公开、公平、公正，市教育行政部门应建立申诉委员会，受理实施中的投诉与申诉，对职级评定工作进行监督。申诉委员会由教育专家或者社会知名人士3人，与市教育、人力资源保障部门负责人各1人组成。
参评校长以及其他单位和个人发现评定委员会成员有应当回避而未回避情形，或者存在其他违反本办法规定情形的，可自知晓上述情形之日起15日内，向申诉委员会书面提出异议。申诉委员会应当自收到异议之日起30日内做出处理。
第二十二条 校长职级评定委员会成员在评定过程中，出现失职失责情况的，由市教育行政部门予以通报，取消其评定委员会成员资格，并依法依规进行处理。
第二十三条 参评校长存在伪造资料等不正当手段或者实施不诚信行为的，由市、区教育行政部门按管理权限取消聘任，并按照《事业单位工作人员处分暂行规定》处理。
第八章 附则
第二十四条 本办法自引发之日起实施，有效期5年。
第二十五条 中小学校长首次实施校长职级制的定级办法由市教育行政部门另行制定。
在日常生活中，我们常常会涉及到一些特定的项目。对于我们的工作来说，项目方案是不可或缺的。但是，怎样编写出适合的方案呢？如果你对“单位绩效考核方案”方案的内容感兴趣，不妨参考本文，趣祝福将为您分享相关信息，希望您喜欢！
20xx年 月 岗位: 被考核人:
财务经理评定签字：
财务部门奖惩制度及评分标准（绩效考核）
绩效考核标准：
按财务部各会计工资为基准，绩效考核100分的在现有工资基础上加400元，绩效考核小于40分的在现有工资基础上扣200元。 例：3000元的工资基准
评分标准：
注：20xx年度年终奖金依评分标准实施
评分项目： 分值 项目说明
1、会计专业能力 20分 本职工作的专业能力及账务处理能力，无需主管纠正的。
2、本职工作完成情况 20分 本职工作完成的效率及正确性，无需主管过问工作，需达到主动向主管报告重点工作的进展情况及所遇到的问题。
3、对主管工作安排的完成情况 20分 对主管交待的工作能在要求的时间内完成，对主管工作安排的服从态度。
4、工作态度和积极度 10分 对本职工作的态度和积极度，需不断完善本职工作。同时积极学习其他岗位的工作。
5、团队协作情况 10分 财务是个团队，在遇到临时性工作时，需按主管的工作安排一起完成工作，各自本身不急的工作需全部暂时放下，杜绝拒主管的工作安排，拒绝者此项0分处理。
6、迟到早退打卡情况 10分 严格按公司规定的上下班时间，迟到和早退一次，各扣1分，10分不够扣时继续负分值处理。
所谓5S，是指：整理、整顿、清扫、清洁、修身。各会计需每天下班保持各自工作区域整齐干净，每天做早操纳入5S考核范围。
以上合计： 100分
1、以上评分标准，若是连续三个月不及格者公司将考虑减薪或是调离岗位处理。
2、以上评分标准，若是连续半年月平均分值在80分者，将考虑工作岗位轮换，学习和接受新的岗位知识，以提升加薪和晋升机会。
3、工作态度决定一切，连续3个月态度评分不及格者（考核中第3、4、5项），主管将考虑将其调离岗位处理。
4、在公司工作一年者，可向主管提出岗位轮换或是其他岗位工作的学习要求，主管将按当年度你的工作表现，认真考虑你所提出的要求。
5、以上考核分数按对应标准计算绩效考核奖金，每月计入工资中
6、自20xx.6月开始每周五下午13：00~14：00招开财务周会，各会计需提报当周工作中的问题点及下周工作计划。
7、以上财务部门绩效考核自20xx年5月份开始执行。
总裁批示： 总经理审批： 财务经理制定：
一、考核周期
（一）年中考核
于每年的7月____日进行。
（二）年终考核于
下一年度的1月____日进行。
二、考核内容
（一）工作绩效考核
对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。
考核内容
考核内容考核目的绩效目标值
部门费用管理合理有效地控制费用的支出，节约成本控制在预算之内
部门工作
计划完成情况确保部门工作任务全面完成达到100%
公司发展
战略研究保证公司持续、健康发展，确保公司发展战略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的发展和变化上级领导对提交的研究报告满意度评分在____分以上
公司战略实施
情况监督与指导确保公司阶段性战略发展目标完成公司阶段性战略发展目标完成率达100%
投资收益率达到____%
公司经营情况分析为公司高层领导提供决策支持提交的分析报告的准确率与完成率达____%
信息收集的及
时性与完整性为公司高层领导提供决策支持
决策评审差错率确保公司无重大决策失误重大决策失误的情况为0
提出合理化建
议被采纳的数量被采纳并实施的建议不得低于____项
部门人员管理确保各项工作能有序进行1.部门员工出勤率达到____%
2.下属员工无重大违规事件发生
（二）工作能力考核
工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核，主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。
（三）工作态度考核
工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。
三、考核实施
1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的时间内将书面述职报告交给上级领导。
2.年度考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。
四、考核纪律
1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。
2.考核工作必须在规定的时间内完成。
五、考核结果应用
根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。
为充分调动公司司机的工作积极性，保证安全行驶和工作效率，体现多劳多得的分配原则，特制定如下方案：
一、薪酬结构
司机实施月薪制。月工资=底薪+里程提成+补贴+考核
其中：
基薪：按照工资标准的60%核算，只与出勤挂钩。每月按照25天核算，超出25天的按25天计算。
绩效：实施月度行驶里程提成，提成标准见下表。
补贴：见细则。
考核：若司机有重大突出贡献，或违反公司规章制度，按照《员工奖惩条例》进行通报奖惩，在当月工资内兑现。
二、绩效考核细则
1、司机凭综合管理部派车单出车，每次出车前须做好出车登记，填写出车日期、时间、发车时公里数、使用部门、驾驶员、目的地、原因等，如加油需在备注一栏写明加油金额;返程须填写返程时间、公里数，车辆负责人负责收集车辆行驶记录表汇总至司机班长处。
2、司机班长根据车辆行驶记录表和加油记录表每月5日前统计出上月的部门车辆使用情况和司机行驶公里数。
3、司机里程提成标准
4、综合管理部按照司机月度有效行驶里程和提成系数核算提成金额。
5、司机未经公司允许私自开车，或弄虚作假、违规多行驶里程，取消提成，并按公司相关规定进行通报处理。
三、司机补助标准
1、司机晚上值夜班超出2个小时时，一次性补助20元;
2、司机随从领导外出就餐时，需自己单独就餐的，按30元/餐标准补贴;
3、司机休息日、法定节假日加班的，原则上换休，不单独支付加班费。
4、班长负责司机人员管理、工作分配，车辆管理、维修等管理职责，每月补贴300元。
四、管理要求
1、以上考核由综合管理部实施，报公司分管领导审批。
2、以上考核方案由综合管理部解释。
3、本方案自20xx年1月1日起实施。
为了全面贯彻落实《监利县义务教育学校教职工绩效实施指导意见》，充分调动我校教职工教书育人的工作积极性，全面提高教育教育教学质量。真正落实多劳多得，优劳优酬的激励机制。根据教育局相关文件要求，结合我校教育实际。特制定本方案。
一、指导思想：
以构建和谐教育，提高教育质量为总体目标。坚持“一突出”(突出教学质量)，“二抓牢”(抓牢检查落实，抓牢奖惩兑现)，“三强化”(强化管理、强化过程、强化师德师风)的工作思路，坚持优劳优酬、实事求是，公平、公正的工作原则，确保我校教育教学质量健康、高效、快速发展。
二、实施范围与对象：
本校在编在岗教师从__年1月1日起实施奖励性绩效工资。
三、发放办法：
奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%，依照本校奖励性绩效工资考评方案，提出考评结果，报上级主管部门审核后，划入个人工资银行帐户。
四、绩效工资发放考核
小组组长：__
熊甫副组长：__
成员：__
五、奖励性绩效工资实施细则：
㈠、考勤津贴：(占奖励性绩效工资的20%)
全月出满勤,不迟到，不早退者按考勤津贴标准发放，有下列情况者之一从考勤津贴中扣除：
1、迟到、早退3次折算事假半天。以此累计。
2、旷工1天扣考勤津贴30元，旷课一节扣5元。
3、对婚、丧、产相关法律规定假期。以实际假期天数不享受月考勤津贴。但不做缺勤处理。
4、开会缺席1次扣10元，迟到1次扣2元。依次类推，连续3次以上者，按旷工1天处理。
5、事、病假每天扣5元，超过10天以上，当月不享受考勤津贴，
㈡、班主任津贴：(奖励性绩效工资的10%)
班主任要全面做好本班日常管理、认真做好班级卫生、板报、学生思想等工作，认真履行班主任的任务和职责。按班主任津贴标准发放，副班主任按班主任津贴标准50%执行，如有以下情况之一，从班主任津贴中扣除。
1、黑板报缺一期，扣5元。
2、班主任手册填写不完整，发现一次扣5元。
3、班主任计划，总结不及时上交，一次扣10元。
4、正副班主任没有参加全校性集体活动、一次扣30元。
5、班级出现重、特大安全事故，或造成严重后果的，扣除当月正副班主任津贴。
6、凡遇学校大型活动，或上级主管部门进行工作检查，因正副班主任思想麻痹、工作落实不到位，受到上级批评者，扣除当月正副班主任津贴。
7、正副班主任在(升旗、课间操、集会、大扫除、劳动)时，不在场，每次缺一次扣5元。
8、小学生素质报告册填写应客观、公平、合理评价学生，如草率了解、不认真的，发现1个扣班主任5元。
9、班级卫生连续3次被评为不清洁，扣正副班主任5元。
㈢、学校常规管理津贴。(奖励性绩效工资的15%)
学校常规管理工作是教师工作的重要内容，是教职工精神文明建设重要组成部分。每个教师都要认真执行教育法规，依法执教，依法办事，做遵纪守法的好教师。自觉遵守《中小学教师职业道德规范》，为人师表，加强师德修养。爱岗敬业，团结共事，尊重他人，顾全大局，维护集体荣誉。虚心好学，不骄不躁，不讲不利团结的话，不做不利团结的事，与家长交往文明得体，接待家长客气、礼让，关心爱护学生。如有下列情况之一的，从学校常规管理津贴中扣除：
1、体罚或变相体罚学生。发现1次扣10元。
2、办公时间上网聊天、打扑克、打游戏的，1次扣5元。
3、违规补课或搞有偿家教的，扣200元。
4、私自向学生推荐资料或商品的，扣200元。
5、教学过程中不负责任，造成学生伤害的，扣50元。
㈣、教育教学管理津贴，(占奖励性绩效工资的30%)
1、教学常规管理，(占奖励性绩效工资的10%)
按要求认真备课、上课、批改作业，积极做好各方面常规性工作。全额发
放教学常规管理津贴。有下列情形之一的，从教学常规津贴中扣除。
⑴ 、备课
a、先上后备，发现一次扣5元。
b没有教学反思，或未按要求备课，每1课扣1元。
⑵、上课1无教案进堂上课，扣5元。2坐着上课，无故缺课不在岗，扣5元。
3擅自调课或私自请人代课，双方当事人均扣10元。
4上课未关闭或使用通讯设备，扣2元。
⑶作业
1、教师未按时批改作业的，或批改错误的，一次扣5元。
2 、没有督促学生及时更正错误的，一次扣2元。
⑷其他
a 、不交各种计划、总结，一次扣10元。
2、教学质量检验津贴，(占奖励性绩效工资的20%)
⑴教学质量检测津贴标准
①合格率在90~100%(发教学质量检验津贴100%)
②合格率在80~89% (发教学质量检验津贴95%)
③合格率在70~79% (发教学质量检验津贴90%)
④合格率在60~69% (发教学质量检验津贴80%)
⑤合格率在60%以下(发教学质量检验津贴的70%)
计算方法：
1一、二年级65分为合格。
2三~六年级60分为合格。
3专职教师按所教学学科合格率总平，按教学质量津贴乘以1.5计算。
4跨学科老师教学质量检测津贴，语文、数学两科按标准计算，另加英语
学科教学质量检测津贴的50%计算
㈤教科研津贴：(奖励性绩效工资的5%)
积极参与教科研活动。不得迟到、缺席，做到有事履行请假手续。每学期要读一本教育理论专著，写好一篇学习心得，上一堂公开教学课，坚持“科研兴校”理念，发挥教育科研对教育改革和发展的促进作用，密切教育科研与教育思想、教育实践关系，使教育科研工作规范化，制度化和科学化。进一步调动，保护教职工的教育科研积极性，使我校教育科研工作登上新台阶，为此，有下列情况之一的，从教科研津贴中扣除
1、政治业务学习，迟到一次扣1元。
2、每学期、没参加教研活动的扣50元。
3、一学期，没有读教育理论书籍，没交心得体会和教学论文，缺一扣10元。
4、无故不参加教研活动一次扣5元
㈥、工作量津贴(奖励性绩效工资的20%)
1、工作量主要体现教师多劳多得原则，教师超课时工作，每节课补贴5元，
不足扣2元。其计算标准为按每学期初教师任课课时为标准。(因公除外)
2、班级学生超过50人，每超过1人补足任课教师1元。
3、因工作需要加班加点，每天30元。
六、特别说明
1、制订和执行本方案时不考虑个别情况。
2、执行中如出现重大偏差或出现未尽事宜，将问题提交校委会或教师大会讨论定夺。
3、本方案报教育局，教管组备案。
为加强物业管理公司内部管理，客观评价全体员工履行岗位职责的工作能力和工作效果，充分调动员工履行岗位职责的积极性，特制定本绩效考核办法。
一、考核原则
1、通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得收入的关系，获得努力向上改善工作的动力；
2、坚持公平、公正，注重实绩原则；
3、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。
4、定性与定量考核相结合。
二、组织领导
由部分管主任、部门正副经理、中心职代会代表、党员代表组成员工考核工作小组，制定员工月（或季）考核办法，指导部门做好员工考核工作。各部门负责组织员工月（或季）、年度的具体考核工作。
三、考核对象
除部主任、部门经理之外的所有员工。
四、考核内容
1、岗位工作月（或季）考核（70分）。
每月（季）按各部制定的员工岗位工作考核办法进行考核，折算计分。
2、部门年度评议（30分）。
部门对员工以下十个方面工作情况作出客观的评价：任务履行及规范程度、工作效率、工作主动性与服从性、工作条理性、承担的工作量情况、业务技能提高与成本意识、敬业精神和责任心、劳动纪律遵守情况、团结协作精神、品德言行等。
3、师生投诉与处罚（倒扣）。
每起有效投诉扣10分，每起处罚扣5分；受各级部门表彰，每起加2分。同一事件，不重复扣分和加分。
五、年度考核时间
每年一月上中旬
六、考核程序
1、月（或季）考核。部门按部员工月（或季）考核办法进行考核。
2、员工进行年度自我评议。填写《浙江工业大学工勤人员工作考核表》或《物业管理中心（）年度员工考核表》。
3、部门进行评议，综合记分。填写《浙江工业大学工勤人员工作考核表》或《容大后勤集团物业管理中心年度员工考核表》中相关内容。
4、各部门对相关数据进行汇总统计报员工考核工作小组；各部根据员工考核小组意见填写《容大后勤集团物业管理中心年度员工考核表》中相关内容；
5、各部将员工考核结果报物业管理中心办公室。
6、部门经理向个人反馈考核意见。
七、考核等级
（一）考核等级：优秀、合格、不合格、不计考核等次四个等级，优秀比例不超过10%。（二）出现下列情况之一者，考核不合格：
1、工作责任心差，不能胜任工作者；
2、服务态度差，服务对象有三次以上投诉经查属实者；
3、本年度内，对所聘岗位的履职情况较差，不能按计划完成相应的工作任务者；
4、受党内或行政处分未满一年或尚在察看考察期内者；
5、全年累计事假30天，累计病假60天以上者；
6、有旷工行为者；
7、由于各种原因，给部门造成较大损失者。
8、考核总分60分以下者。
八、考核结果激励与处罚
1、非学校事业编制人员考核不合格将解除劳动合同，学校事业编制人员考核不合格按照学校有关规定处理。2、考核结果与评选先进、专业技术职务、工人技术等级、工资晋升和岗位聘任挂钩。
九、本办法自发文之日起执行，由物业管理中心办公室负责解释。
附：1、物业管理中心（）年度员工考核评议表
2、物业管理中心（）年度员工考核表
附：物业管理中心（）年度员工考核评议表
为了加强后勤工作规范化、科学化管理，充分调动学校后勤人员的工作积极性，牢固树立服务意识，创造性地开展工作，确保学校各项任务的全面完成，特制定本考核方案，作为后勤人员量化考核的依据。
第一条：考核工作坚持客观公正、注重实绩、师生公认的原则，坚持考核结果与奖惩相结合的原则，考核对象为民办职工性质的后勤人员。
第二条：每学年考核一次。
第三条：考核内容主要包括德、能、勤、绩四个方面分等考核。
1、思想道德修养：主要从政治态度、工作态度和道德素养三个方面来考核：
① 政治态度：热爱党的教育事业，团结进取、为人师表，有敬业、奉献精神，能按学校安排积极参加各类政治学习。
② 工作态度：服从分配，大是大非观点鲜明，热爱本职工作，能秉公办事，不假公济私，工作踏实，能吃苦耐劳，勤勤恳恳。
③ 道德素养：关心同志，不散布流言蜚语，不说不利于团结和工作的闲话，不制造矛盾，对人宽容，乐于助人，诚实守信，胸襟坦荡，顾全大局，勇于承担责任。
能：主要考核后勤人员的工作量和工作情况，按时保质保量完成本职工作，勇于承担责任，干一行爱一行精一行，独挡一面，工作效率高。热爱本职工作，具有创造性，工作积极主动有条不紊，积极改进工作作风，具有进取精神，不轻易满足现状，提高服务质量，工作有计划，对本职工作的开展，完成有一定的超前意识，在第一时间解决问题，能坚持原则，按章办事，敢抓敢管，严于律己，无失职行为。
出勤：主要考核后勤人员的工作纪律，具体表现为严格遵守学校各项规章制度，不迟到不早退，坚守工作岗位，积极参加各类集体活动，大小会议不无故缺席、迟到、早退。病假每天扣20元，事假每天扣30元。
绩：主要考核后勤人员的工作质量与效益，具体表现为履行岗位职责，布置任务完成情况。
第四条：考核等次分为优秀、合格、不合格三等，优秀、合格等次民办职工享受镇政府给予的绩效奖金，不合格等次员工停发当年度绩效奖金。学年病、事假累计超过22个工作日的，岗位补贴打折发放。
有下列情况之一的不能确定为优秀等。
1、本学年工作中有责任事故的
2、在廉政、行风建设方面表现较差的
3、学年病、事假累计超过10个工作日的，年度内有旷工现象的。
凡属以下情况之一者，明确为不合格
1、由于失职、渎职发生责任事故，造成经济损失；
2、受记过以上处分尚未撤销或触犯刑律、受拘留以上刑事处罚；
3、全年累计旷工３天以上；
第五条：考核的基本程序
1、同行互评，每学期结束前召开全体后勤人员会议，全体后勤人员以无记名方式填写测评表。
2、行政领导测评，由相关各处室代表组成。
3、考核小组测评，由考核小组对后勤工作人员填写测评表。
4、考核总分为100分。综合得分85~100分为优秀等，60~84分为合格等， 59分以下为不合格等。（参加公办年度考核的形式，以12%的比例评出优秀等次。）
5、考核结果
考核等次结果由学校领导集体审定后，通知给被考核者。被考核人如对考核结果有异议，要在考核结果与本人见面之日起一周内向学校考核工作领导小组申请复议。考核工作领导小组经调查核实，在15天内做出维持或改变原等次的决定，并以书面通知的形式通知其本人。 测评结果作为评先评优奖惩的主要依据。
第六条：本方案经学校教代会讨论通过后执行
第七条：本实施意见由校委会负责解释
第八条：本方案自通过年度起开始执行。
考核的一般操作程序：
1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估;
2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评;
3、 间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评;
2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况;
3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”，当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”。
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