xx公司员工的薪酬调整采取整体调整（普调）和个别调整（业绩调薪、能力调薪、岗位异动调薪）相结合的原则予以实施。
薪酬调整时，员工所在部门提供需调整薪酬人员的工作业绩报告、调整依据说明及调整建议，交人文中心核实，由人文中心根据制度规定审核调整幅度，报人文中心副总裁审核，并报xx公司人力资源委员会批准，批准后人文中心将结果反馈给相关部门及人员。
1、整体调整
为了体现员工与xx公司共同成长的发展思路，保证企业发展的成果惠及所有员工，公司根据国家政策、行业的薪酬变化水平、消费物价指数变化，结合公司发展战略、公司整体人工成本及公司经济效益，由人文中心核算出薪酬增长幅度，报xx公司人力资源决策委员会审批。整体调薪主要是在保持薪级不变的情况下，调整员工薪酬在带宽中的位置，以对员工进行激励。也可根据公司需要对福利或者津贴进行调整。
公司制定战略规划，明确回款、净利润等完成目标，根据目标的完成情况进行岗位薪酬整体调整，原则上调整周期应在一年以上。
具体可参照如下公式予以调整：
调整幅度=CPI x80%+回款增长率x10%+净利润增长率x10%年度薪酬调整比例上限为10%，下限为—5%。
2、业绩调薪
公司在每年3月份左右根据上年度业绩评价结果对员工岗位薪酬进行调整，具体规则如下：
年度综合业绩评价等级为“优秀”的员工，在本人所在薪级中上调20%； 年度综合业绩评价等级为“良好”的员工，在本人所在薪级中上调10%； 年度综合业绩评价等级为“合格”的员工，其薪酬保持不变；年度综合业绩评价等级为“不合格”的员工，在本人所在薪级中下调10%；员工年度业绩调薪，不能超出其所在薪级的最大值；员工因年度业绩不佳而导致降薪，可以低于所在薪级的最小值。
3、能力调薪
每年能力等级评定结束后，公司根据员工能力等级评定结果，对员工的薪酬进行调整。原则上可以根据员工的.能力高低进行员工薪级调整，每次调整幅度为20%至50%，一年内能力调薪次数不超过一次。
4、岗位异动调薪
岗位异动调薪属于个别岗位的薪酬调整工作，岗位异动调薪本身体现了“换岗换薪”的基本工作原则，根据新岗位的等级确定薪酬。
新设立岗位调薪。如果新调入的岗位是新设立的岗位，则根据新设岗位的岗位职责和任职资格要求同其他岗位进行比较，以最接近的岗位的薪酬级别作为该岗位的薪酬级别。
岗位晋升调薪。员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束后，如果综合评价为“合格”且顺利转正，原则上纳入新岗位所在薪级。原则上，员工岗位晋升的薪酬调整幅度建议为30%，调整后的员工薪酬不能低于新岗位所在薪级的最低值，但员工单次薪酬调整幅度不应超过50%。如果单次调整还没有达到所在薪级的最低值，6个月后可进行2次调整，以此类推。
岗位降级调薪。员工因个人绩效表现不佳而降职（不适合公司发展需要），则薪酬降到新岗位所在薪级后，其薪酬不能超过所在薪级的50分位；员工平时表现良好，但因工作上出现重大失误而导致降职，则薪酬在降低后薪级中不能超出75分位；公司因业务需要，必要时将优秀员工转调至薪级较低的岗位，该员工将保持原薪级，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。因竞聘落选而导致离职原岗位的员工，在等待重新安排岗位期间，其薪酬维持不变，调整岗位后，如果新岗位的薪级降低，则薪酬在降低后薪级中不能超出75分位。
岗位轮换调薪。优秀员工因公司业务需要，调至同薪级岗位时，该员工将维持原薪酬水平。
职责变化调薪。如果岗位职责发生较大变化，则由人文中心和用人部门共同对岗位进行重新评价，根据职责变化重新对其薪酬进行调整，调整幅度不超过30%。
临时调岗调薪。因工作需要调岗的员工如果在6个月内（含）恢复原岗位，则该员工维持原薪酬水平，调岗超过6个月时需按照上述规定执行。
5、调整注意事项
以上薪酬变化由人文中心会同相关部门商讨后提出建议，经人文中心副总裁审核，总裁批准后次月1日起执行。
整体调薪、业绩调薪、能力调薪于下年度年初统一实施，岗位异动调薪根据实际情况随时执行，但员工不得在6个月内连续调薪，如遇到该情况，则第二次调薪时间顺延。
如果员工工资已经处于薪级最高值，且年度业绩评价为“优秀”或者“良好”的，若岗位具有升级通道且也满足任职条件，可晋升薪级并调薪；岗位无通道或本人不具备通道岗位升级条件的一律不晋升，且薪酬维持不变。
如果员工工资已经处于薪级最低值的，且年度业绩评价被确定为“不合格”的，应作试岗处理。一般试岗期为三个月，期满业绩评价合格的，定原薪级初档；不合格的，按经培训仍不合格的处理办法解除劳动合同。
人文中心可对公司有突出贡献的员工和有重大违纪行为的员工提出薪酬特别调整建议，经xx公司人力资源决策委员会审议批准后执行。
一、考核对象
对依法取得乡村医生执业证书，在村医疗卫生机构在岗执业，20xx年度已完成再注册工作，符合两年一次考核条件的乡村医生。
在村医疗卫生机构执业的执业（助理）医师按我省医师定期考核有关规定执行，不纳入本次考核范围。
二、考核组织实施
区卫生健康局成立考核委员会，负责全区乡村医生考核的组织、指导、监督和管理工作。考核委员会成员名单如下：
主任：水黎明
副主任：朱宇
成员：王福斌、陈迎宁、陈益民、徐敏、徐巧凤、杨芸芸
各镇卫生院和街道社区卫生服务中心设立考核小组，并指定专人具体负责本镇、街道的乡村医生考核工作；考核小组由单位管理人员和卫生技术人员5人以上组成，主要领导任组长。
三、考核时间安排
在乡村医生完成线上培训考试后至12月20日前。区卫生健康局负责在2022年1月20日前将乡村医生考核合格信息录入“浙江省乡村医生执业注册管理系统”，并在执业证书上打印培训和考核信息。对于考核不合格的乡村医生，6个月之内可申请再次考核。再次考核时间不得超过2022年6月。
四、考核内容
本次考核周期为20xx年11月至20xx年10月。考核包括业务考评（含：业务技术水平、年度培训考核情况、基本医疗及公共卫生服务履职情况等）、职业道德评定（含：工作态度、劳动纪律、廉洁行医等）和被测评人本人述职（含：工作、纪律等方面自我评价）三个方面的内容。上述分值占比分别为：40%、40%、20%。其中，在新冠肺炎疫情防控工作中有关情况作为业务考评的重要依据，对存在未规范设置预检分诊、违规接诊发热病人并受到卫生监督执法处罚等情况的.，应视为考核不合格。
五、考核程序
1、10月20日前，区卫生健康局将各镇、街道乡村医生名单下发到各镇、街道乡村医生考核联络员。
2、10月30日前，由镇、街道考核小组将《乡村医生考核表》下发至各乡村医生，完成自我评定。
镇、街道考核小组于12月1日前以附件2格式完成初评，将初评结果报区卫生健康局复核。
3、区卫生健康局于12月10日前完成复核，将考核结果反馈至各镇卫生院、街道社区卫生服务中心。
4、12月15日前，镇、街道考核小组负责将复核结果送达至乡村医生，并嘱其对送达的考核结果签署意见。
5、12月20日前，镇、街道考核小组向区卫生健康局报送考核结果（附件1考核表）。
六、考核结果及应用
1、考核结果分为合格、不合格两个等级。
2、乡村医生对考核结果有异议，可以在收到考核评定结果后3个工作日内，向区卫生健康局提出复核申请（逾期不提出复核申请的视为接受考核结果）。区卫生健康局应当在3个工作日内对乡村医生考核结果进行复核，并将复核结果以书面形式通知乡村医生本人。复核意见为最终考核结果。
3、20xx年、20xx年两个年度中有一个年度及以上培训考试成绩不合格的直接认定为年度考核不合格（不再享有再次申请考核的权益）。
4、20xx年度考核不合格的乡村医生，村级医疗卫生机构不得再聘用，注册部门应当及时注销其执业注册，并收回乡村医生执业证书。
七、其他事项
区卫生健康局联系人：
各镇卫生院、街道社区卫生服务中心请于10月16日前通过浙政钉上报一名专职联络员（附件3）！
第一章总则
第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。
第二条：本规定适用于z物业公司全体管理人员(包括安管队长、领班、电工、物业助理、财务人员、各部门经理、主任、主管、项目经理等)。
第二章绩效考核基础管理
第三条：为保证绩效考核的客观、公正、公平，成立以物业总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。
其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门经理、项目经理的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。
组长：物业总经理
副组长：行政人事主任、品质管理部经理、地产公司客服专员
成员：各部门负责人及项目经理
第四条：绩效考核的基本原则：
1、坚持公开、公平、公正的原则。
2、一级考核一级、上级考核下级的原则(物业总经理由公司董事会考核)。
3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。
4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。
6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。
第五条：绩效考核的目的：
1、通过进行绩效考核，提高管理者xxx领导、带队伍xxx的能力;
2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任;
3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性;
4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
第六条：绩效考核管理的基础工作
1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职务说明书》。
2、员工每月必须按时完成《月度工作计划表》和《月度工作目标完成情况汇报表》。
3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等)相互联结、相互促进、相互提升。
第三章绩效考核的实施细则
第七条：绩效考核的考核因素
1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、经营报表和例外考核四部分。
工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况及执行情况;
岗位职责：是指员工岗位责任说明书中规定的工作内容与权责条款;
报表：是指按管理制度的相关规定，必须按时上交的经营表格、报告、会议记要等;
例外事件考核：
出勤、重大贡献、重大失误及其他对公司经营改进项目的考核。
2、考核因素的比重及计算方式：
考核因素比重表
工作业绩岗位职责报表例外考核
50%40%10%另计
评分权重表
专业对口部门绩效考核小组月检直接领导
20%40%40%
月度绩效总得分=工作业绩总得分×50%+岗位职责总得分×40%+报表总得分×10%+例外考核总得分
备注：专业对口部门是指：员工所在专业对口部门职能上级领导。比如财务部由地产财务经理进行考核;客服部由地产客服部经理进行考核;工程部由物业总部的工程主任进行考核;安全部由物业总部安全主任进行考核等。
3、工作业绩考核办法：
(1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据：第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标;第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。
(2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先由直接领导进行评定，然后由地产客服部进行评定，最后由绩效考核小组月检进行评定。
4、岗位职责的考核办法：
(3)根据每个员工的岗位职责，直接领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先由分管领导进行评定，然后由专业对口部门进行评定，最后由绩效考核小组月检进行评定。
5、报表的考核办法：
(1)员工每月不填写某一份报表，此分全失;
(2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。
6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币)
(1)出勤考核办法：
缺勤扣分表
缺勤种类扣分标准
迟到10分钟内警告，10分钟以上每迟到一次扣2分，(30-60)分钟内，一次扣5分;超过一小时的一次扣10分。
早退每早退一次扣2分，下班前10分钟不知去向者
因私外出每一次(超过30分钟)，扣2分
事假特殊情况下扣1分，非特殊情况下事假一天扣3分并按《员工手册》执行有关规定
病假扣1分并按《员工手册》执行有关规定
无故缺席扣20分并按《员工手册》执行有关规定
(2)重大贡献、重大失误考核办法：
重大贡献考核奖励标准
奖励种类奖励标准
公司全员大会，总经理表扬每次加5-50分
提出合理化建议建议合理可行每次加5分，建议被采纳加10-50分
有学术文章或宣传公司的文章发表每次5-30分
为公司挽回经济损失500-2000元，加10分;
2000-10000元，加20分
10000元以上，加50-100分
参加公司组织的培训成绩优秀5-10分
有重大创新和突出贡献，由部门领导提议，公司总经理批准50-100分
重大失误惩罚标准
扣分种类惩罚标准
违反公司的纪律，如无具体惩罚规定每次扣1-10分
每不服从领导安排的工作一次扣5-50分
受到公司领导大会批评每次扣5-10分
丢失重要文件、泄漏公司机密等5-100分
由于工作失误，给公司或业主生命财产安全带来经济损失等损失在500-2000元，扣10分
损失在2000-10000元，扣20分
损失在10000以上，扣50-100分
(3)其他事项考核办法：如服务态度等，标准由管理处及品质部增加设定。例：如果客户针对服务态度每投诉一次，该员工月考核减5-10分。
7、考核的时间：
月度考核的时间为次月的1日至6日;年度考核在次年的一月10日至15日，若逢节假日，依次顺延。
第八条：考核定级
依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5级，具体定义如下：
指标完成情况定级及打分表
级别对应标准
A级(杰出)100分以上，相当于完成任务100%以上;
B级(优秀)90-99分，相当于完成任务90%以上;
C级(良好)80-89分，相当于完成任务80%以上;
D级(合格)70-79分，相当于完成任务70%以上;
E级(低于要求)70分以下，相当于只完成任务60%以上;
第四章绩效考核结果的管理
第九条：绩效考核结果的管理
人事行政部、品质部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案。
1.0编制目的：
降低离职率，为企业持续发展留住核心竞争人才；调动员工外源性动机，激发员工工作热情；展示企业正能量，形成相对公平的分配机制；提高企业对人才的市场竞争力，降低人力资源边际成本。
2.0适用范围
本制度适用于公司全体在岗在册员工。
3.0原则
3.0.1对外具有竞争性。薪酬水平不宜与市场差距过大，采取跟随市场薪酬水平的办法，降低离职率和潜在离职风险。
3.0.2对内具有相对公平性。薪酬级别设立参照岗位价值与个人贡献，在职位分析的基础上设置薪酬参数，在个人贡献难易程度上设置激励参数。薪酬方案调整原则上采用结构性调整。
3.0.3对员工具有激励性。根据员工的实际贡献决定薪酬水平，并且适当拉开薪酬差距，增强外源性动机激励作用。使不同业绩层次的员工能在心理上察觉到这个差距，并产生激励作用：业绩好的员工得到了认可，再创佳绩；业绩差的员工努力提升、改进绩效。
3.0.4控制人力资源成本。结合公司人才战略与经营战略，在满足公司人才供需的同时兼顾公司的可持续性发展。
4.0薪酬模式
在企业范围内根据岗位的不同，实行不同的薪酬模式。公司的经营人员采用以绩效为主的浮动薪酬模式；职能及一线管理人员采用以固定薪酬为主、浮动薪酬为辅的模式；临时、辅助岗位采用固定薪酬。
5.0薪酬结构
薪酬结构包括：基本薪酬、补贴、变动薪酬、福利。
5.0.1基本薪酬：由基本工资、岗位工资、工龄工资构成。其中：
基本工资指根据劳动合同约定或国家及企业规章制度规定的标准计算的工资形式（此部分可每年随宝鸡本地最低工资标准变动）；
岗位工资指进行职位价值评估，根据评估结果形成职位价值序列，参照市场薪酬标准设定的不同职级序列对应的工资标准；
工龄工资指体现企业员工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式；
5.0.2补贴包括：职称津贴、带徒津贴、一线补贴、话补及执业资格职称津贴指经专业技术职称评定或统一参加考试获得指定初、中、高级职称的员工，享受的津贴；
带徒津贴指公司对具有带徒师傅资格的员工的奖励津贴；
一线补贴指员工在一线工作享受此项补贴；
话补指公司对部分职位因业务产生的通信费用按月给予的补贴；
建造师执业资格津贴指公司对取得建造师执业资格员工的奖励津贴。
5.0.3变动薪酬：公司根据企业的经营效益和员工的表现发给的薪酬部分。包括绩效工资、年终奖和培训管理绩效。
5.0.3.1绩效工资指以员工的业绩为依据的激励性收入，根据生产经营成果和员工工作业绩并经过绩效考核浮动计发的激励性报酬。
5.0.3.2年终奖指公司根据年度的总效益对员工的一种不固定奖励。
5.0.3.3培训管理绩效指公司因鼓励员工参与培训而给予的.一种现金激励。
5.0.4福利包括：法定福利和特色福利。
5.0.4.1法定福利指公司按照国家规定为员工办理养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险以及住房公积金。
5.0.4.2特色福利指公司福利主要包括旅游、带薪休假、节日慰问礼品、员工定期体检等。
5.0.4.3福利部分不在薪资方案中固定列项。
6.0薪酬管理组织
6.0.1薪酬领导小组
公司薪酬委员会是公司薪酬的管理机构，由总经理、副总经理、财务负责人、人力资源部部长以及相关的高管人员组成，主要管理职责如下：
6.0.1.1负责审议并确定公司薪酬实施的总体方案框架。
6.0.1.2负责审议公司年度员工薪酬的统一调整方案。
6.0.1.3负责审议并确定公司各项福利政策。
6.0.2人力资源部
6.0.2.1负责公司薪酬管理制度的建设和发布。
6.0.2.2负责公司薪酬管理制度的宣传、解释以及培训。
6.0.2.3负责薪酬职级调整的统一管理。
6.0.3办公室
6.0.3.1负责福利活动的组织、策划、实施。
6.0.3.2负责福利物品的采购、发放、管理。
6.0.4财务部
负责员工薪酬的计算和发放。
7.0薪酬日常管理规定
7.0.1员工薪酬职级的确定：从一开始的招聘环节到正式录用依据公司统一发布的管理人员工资执行标准实行，确定员工的薪酬职级。
7.0.2公司员工工资发放时间：人力资源部（项目部财务人员）每月及时完成考勤数据，支持财务人员于30日之前发放工资，员工工资为税前工资，个人收入所得税、社保、公积金在每个月发放工资时，由公司代扣、代缴。每月发放工资，若遇到发薪日为休假日，则调整至休假日前一天发放。项目部、分公司根据业务需要可适当调整工资发放方式。
7.0.3机关月标准工作日为21.75天；项目部、分公司应保证员工平均每月休息时间不得少于4天。
7.0.4公司机关按照《指纹考勤管理办法实施方案》执行薪资结算；项目部、分公司参照执行。
7.0.5公司每年3月1日更新薪酬方案。
7.0.6员工在季度或年度考核前离职，则绩效薪酬延迟发放；员工在年终奖发放前离职则不再发放。
8.0薪酬调整
公司薪酬调整主要通过以下几种途径实现。
8.0.1固定调整：薪酬调整需要严格按照绩效考核相关制度规定的考核成绩执行；基本工资每年3月1日更新至公司所在地当时最低工资标准。
8.0.2非固定调整：根据员工的岗位变动，职位调整以及员工的任职资格进行适当、合理的薪酬调整；调整自岗位变动次月起执行。
9.0制度效力与变更
9.0.1本制度为企业薪酬最高指导文件。指导《薪酬方案》制定、实施。
9.0.2《薪酬方案》与《薪酬制度》就同一问题相冲突的，《薪酬制度》效力优先。
9.0.3《薪酬制度》制定、变更需经过高层会议讨论、确认。
9.0.4《薪酬方案》制定、变更由总经理根据重要性决定是否召开高层会议。
10.0相关表单
《薪酬调整通知书》
11.0制度生效
本制度自发布之日起实施。
一、 目的
1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、 适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、 考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)
根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评
(1) 一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;
(2) 一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
(3) 考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
(4) 品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格(10%)：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加1分，不满意减1分
(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)
②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)
③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。 (关键事件加减分)
员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
(5) 业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)
① 销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。
② 工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)
③ 临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)
④ 业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)
注：非营业员岗位：工作职责履行情况占30%，临时工作任务执行情况占20%，业务技能测试成绩占20%。
2、机关职员考评
(1) 机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)
(2) 机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。
(3) 考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
(4) 品行考评(占绩效考评成绩的25%)
① 行为品格(5%)：从百分考评记录 考评员工遵章守纪
从言语行为等典型事件 考评员工职业素质
②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)
③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)
员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
(5) 业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)
① 业务测试和专业知识测试(10%)针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
② 日常工作的自我管理情况(10%)如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)
③ 临时性工作任务执行情况(10%)针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)
④ 工作职责履行情况(20%)直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)
⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
3、管理人员绩效考评
(1) 管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。
(2) 考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
(3) 考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。
(4) 品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等)
行政部办公室平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;
人事部公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;
销售经营部主动、热情、灵活、敏锐等;
市场企划部机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;
财务部认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;
企管部灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等
③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。
部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等
考评管理人员的精神状态和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
(5) 业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)
① 部门工作安排与分配(10%)考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)
② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)
③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)
④ 部门临时工作任务的完成情况(5%)考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)
⑤ 下属员工工作表现和考评成绩(5%)考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)
⑥ 各项财务指标考核(10%)经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
⑦ 各项综合能力评定由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)
⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。
注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
四、绩效考评具体执行步骤
1、 每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;
2、 人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制;
3、 日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
4、 每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
5、 每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
6、 每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)，
注：绩效改进面谈期间同时也是考核申诉期间，具体按考核申诉规定执行。
7、 每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。
8、 每年底进行一次管理人员的`二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
9、 每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
10、 下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分
(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;
宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;
为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;
收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议;
监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;
针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行;
收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平;
整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
(二) 绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。
在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;
对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;
按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部;
为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
(三) 企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。
六、 绩效考核审诉制度
员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。
对申诉的处理程序如下：
1、 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
2、 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
3、 提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
4、 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。
七、 绩效管理和绩效考评应该达到的效果
辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;
了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?
帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;
了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;
加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
八、 绩效考评结果处理
1. 考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。
2. 前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。
3. 前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4. 后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
5. 对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
6. 其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
九、 附则(待定)
十、 各种附表(待定)
品行考评所用各种量表：
1、《百分考评汇总统计表》遵章守纪分数(人力部用，见附表3)
2、《员工病事假等情况统计表》出勤分数(人力资源部用)
3、《顾客意见统计表》考评员工星级服务规范掌握和运用情况(满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分)
4、《典型事件记录表》考评员工在关键工作(如大型活动或任务)中的言行品格、工作态度、精神面貌;(部门主管用)
5、《民主评议表》考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评;(上级用、同事用、员工自评用)
6、《职业素质评议表》考评管理人员职业素质;
业绩考评所用量表：
1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》考评员工的专业知识掌握情况;
2、《销售完成率统计表》考评期内的平均完成率折合成百分制。(见附表3)
3、《个人工作计划和总结评定表》评定工作计划和总结是否适宜、客观;(部门主管评下属员工用，如附表4)
4、《临时性工作任务执行评定表》评定所有参与员工的任务完成情况;
5、《日常工作职责履行记录表》考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。
6、《部门工作计划和总结、目标评定表》考评管理人员工作计划和组织执行能力;
7、《民主评议表》考评管理人员综合管理、组织、协调能力;(上级评议、下级评议、同级评议)
其他量表：
1、《绩效考评反馈信息表》绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。
2、《绩效改进面谈记录表》绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。
3、《绩效考评论断评估表》绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。
说明：
1、 以上所列各种表格均是此绩效考评方案暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。
2、 本人将按照时代光华管理学院魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：
第一章总则
第一条目的
为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。
第二条适用范围
本制度适用于本公司所有员工。
第三条制定的原则
（一）战略一致性原则：与公司发展战略相一致，通过弹性设计，充分发挥薪酬的激励和导向作用，以保证公司的可持续性发展；
（二）市场竞争力导向原则：强调薪酬竞争力，有效吸引高素质人才。达到通用人才薪酬水平在本地区有竞争力，骨干人才薪酬水平在全国同行业有竞争力；
（三）公平性原则：关注内部公平性，通过岗位评估确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平；
（四）绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。
第四条影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：
（一）工作的目标、任务与责任；
（二）工作的复杂性；
（三）劳动强度；
（四）工作的环境。
第二章薪酬性质划分
第五条公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。
第六条后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。
第七条销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。
第三章薪酬构成
（五）后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。
（六）销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。
第八条工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。
第九条后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖／21、75天*享有比例*在岗天数（除法定公共节假日外，员工各种休假均不计入在岗天数内）；员工未严格执行公司规章制度对公司造成不良影响的情况下，业绩奖可作为浮动惩罚金额，上级领导可根据情况酌情判处罚金惩罚，惩罚限额小于业绩奖总额百分之五十，详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”）。
第十条绩效奖金分为月度绩效奖金、季度绩效奖金和年度绩效奖金三种，是根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司按相关规定将员工绩效考核结果分为优+、优、良+、良、一般、差五个等级。
（一）月度绩效奖金：后勤员工的绩效按月评定和发放，月度绩效奖金的发放额度依据员工绩效考核结果确定；
（二）季度绩效奖金：销售员工的绩效按季度评定和发放，具体时间为每季度的第二个月发放上一季度的绩效奖金，季度绩效奖金的发放额度依据员工绩效考核结果确定；
（三）年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。
第十一条激励奖是为增强企业凝聚力，表彰先进，树立楷模，激发员工爱岗敬业奋发上进而设立的。
激励评定奖：激励评比的项目有：
1、销售人员方面：销售冠军、最佳师傅、服务之星、铁人奖等；
2、销售团队方面：冠军门面、最佳店面培训等；
3、分公司后勤人员方面：最佳办公室主任、最佳培训专员；
4、总部各科室方面：科室之星、幕后敬业之星等。
第十二条“优秀畅所欲言”奖励：为给员工提供尽情发言的平台，进一步了解各员工的详细情况以及帮助解决员工工作疑难问题，促进本公司各部门共同进步，特设“畅所欲言”项目，具体由总公司行政部办公科组织，并根据相关规定于每月评选出“优秀畅所欲言”奖，同时向每篇“优秀畅所欲言”撰写人颁发100元奖金及奖状以资鼓励，详细规定及执行办法见《“畅所欲言”管理流程》。
第十三条半年全勤奖奖励：本公司为表示对长时间坚守岗位的员工予以感谢与鼓励，特设立“半年全勤奖”的奖励，对于每年1月—6月、7月—12月期间无请假、旷工、迟到/早退等缺勤（休息日、法定假日及休年假不按缺勤论）现象的正式期员工颁发100元的半年全勤奖金；全勤名单由各人事专员根据人事系统信息在每年6月、12月的工资上呈表中提供，后由财务部将奖金核算入员工6月、12月工资中发放，并由总公司人力资源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布获奖名单至OA系统“人事资料“文件夹。
第十四条其他补贴、津贴等相关福利。
第十五条具体细则参看相应管理制度。
第十六条薪资方案中缺勤扣款的计算方法：
（一）基本薪资=工资总额+业绩奖
（二）事假扣款=基本薪资/21、75*事假天数
（三）旷工半天扣款=基本薪资/21、75/2+基本薪资*0、045
（四）旷工一天扣款=基本薪资/21、75+基本薪资*0、09
（五）病假扣款=基本薪资/21、75*病假天数*（60%~~40%）（按照员工手册上规定的比例）
（六）迟到早退扣款=工资总额*迟到早退次数*0、015（如果是超过半个小时*0、02）
（七）年假扣款=业绩奖金/21、75*年假
（八）婚假扣款=业绩奖金/21、75*婚假天数
（九）丧假扣款=业绩奖金/21、75*丧假天数
（十）产假扣款=业绩奖金/21、75*产假天数
（十一）工作失误扣款=应发合计*0、025*工作失误个数详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”
第十七条销售提成是公司根据销售岗位人员的业务收入按一定的比例发放的薪酬；店员销售提成由个人提成、团队提成和超额奖三部分构成；店长销售提成由团队提成和超额奖两部分构成；销售助理的销售提成和销售经理的销售提成都是由团队提成和超额奖两部分构成。
第四章薪酬调整
第十八条薪酬调整共分为整体调整和个别调整两种。
第十九条整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部人事薪酬科根据公司经营状况，拟定调整方案报总经理审批后执行。
第二十条个别调整主要指工资级别的调整，指公司由于员工职务变动等原因或根据绩效考核结果对员工工资级别进行的调整。
第五章薪酬发放
第二十一条公司采用银行直接划拨的方式支付员工工资。
第二十二条公司当前定于每月20日结算和划拨发放员工上个月工资，若公司将更改工资结算和划拨发放日期，公司将以通知形式就更改工资结算和划拨发放日期提前公布说明。
第二十三条若在工资发放时遇节假日或非人力所能抗拒的自然灾害、战争，生产经营困难，资金周转不良等原因的，公司将以通知形式就薪资发放操作提前公布说明。
第二十四条每月发放薪酬时将为自愿购买社会保险的员工扣除社会保险中员工需交纳的部分金额及缺勤须扣除金额。
第六章薪资保密原则
第二十五条薪资保密的整体要求
（一）薪资作业人员须确保定薪、调薪、薪资核算、薪资发放过程不泄密。若私自对外透漏薪资相关的内容和数据者，一经查实，公司将视情节轻重扣除其5—10个工作失误；
（二）薪资确认操作：由会计以个人为单位剪裁出工资条供各员工签字，以确保签字员工不能看到其他员工的薪资信息。会计人员由于个人原因导致单据丢失对本公司造成影响者，公司视情节轻重扣除其3—10个工作失误；
（三）员工收到薪资方案保存在电脑时，须设置“打开权限密码”保存薪资方案，未按公司规定进行存档造成文件泄露、丢失，公司将视情节轻重扣除其3—8个工作失误；随意泄露本公司文件资料及相关信息造成严重影响者，公司将视情节轻重扣除其3—10个工作失误；
（四）公司员工不得查阅他人薪资资料，不得打听他人的薪资水平，不向他人透露自己的薪资水平。一经发现，公司将视情节轻重扣除其2—8个工作失误；情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。
（五）部门负责人在与新进员工确定薪资时，须及时宣导薪资保密意识。如因部门负责人未及时宣导到位导致新晋员工违反保密制度造成不良影响，则部门负责人须负连带责任，公司将视情节轻重扣除部门负责人1—5个工作失误；
（六）各部门经理接收到薪资方案后，须以一对一的方式向下级主管人员传达，传达内容包括：该主管及其所管辖科室人员薪资方案，不得向下级主管透露其它主管部门或科室的薪资情况。若私自向下级主管透露其他主管部门或科室的薪资情况，造成不良影响者，一经查实，公司将视情节轻重扣除3—10个工作失误；
（七）主管人员向下级普通员工传达薪资方案时，须按不同职位分别传达，或采用一对一的方式进行传达，但不能透露其他职位的薪资情况。如私自向下级透漏其他职位薪资情况，造成不良影响者，一经查实，公司将视情节轻重扣其2—8个工作失误；
（八）任何员工发现薪资泄密情况应及时向有关部门汇报；
（九）人力资源部人事薪酬科对员工薪资保密情况实施监管。
以上保密制度，如有员工不按规定执行且情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。
第七章附则
第二十六条本制度未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。
第二十七条总公司行政部拥有本制度的最终解释权。
第二十八条本制度自公布之日起实行，各相关人员须严格执行。
一、考核目标与原则
目标：通过绩效考核，进一步明确工作任务和行为规范，提高职业素质和工作积极性，做到奖勤罚懒、优胜劣汰。
原则：坚持实事求是、客观公正的原则，坚持定性考评与量化考核相结合的原则。
二、考核对象与时限
从20xx年8月1日起，检验科所有员工实行绩效考核制度，每月考核一次。新员工转正后纳入当月考核。
三、考核的主要内容
（一）工作纪律：严格遵守《员工手册》及医院各项规章制度，热爱本职工作，有责任心。
（二）医疗质量：严格遵守卫生法律法规、卫生行政规章制度和医学伦理道德，严格执行查对制度和诊疗操作规程，确保医疗质量和安全。
（三）服务质量：服务用语文明规范，服务态度好，无“生、冷、硬、顶、推、拖”现象。认真践行服务承诺，加强与患者的交流和沟通，自觉接受监督，构建和谐医患关系。
（四）临床沟通：加强与临床科室的沟通与协调，相互补台，倡导良好、融洽、简单的人际关系，做到求大同存小异，增强工作的凝聚力。
（五）全勤：鼓励员工出全勤，提高工作效率。
（六）加分：包括各级行政部门、媒体或患者的表扬，和卫生专业技术资格。
四、考核方法
（一）绩效考核基础分为80分，专业资格20分。依据考核的主要内容，将考核分为四项，并分别给予分值，同时，对考评内容进行细化和量化，设定考核指标及标准，设立加分和扣分标准。考评总分为基础分+专业资格分+加分。
（二）考评工作分为两个步骤：
1、科室评价。科室建立员工日常工作行为记录，指定专人（或科主任）对本科室人员的工作行为做好日常记录。科室根据每个人日常的工作行为对照《检验科绩效考核标准》进行打分评价，每月5日前，考核结果报送院办公室。
2、医院总评。由医院绩效考核工作小组组织实施，根据科室评价的结果，将日常检查、问卷调查、患者反映、投诉举报、表扬奖励等记录反映出来的具体情况作为重要参考依据，对每个员工进行评价，做出绩效考核结论。
五、考核结果应用及有关要求
（一）绩效考核结果归入员工个人档案，将作为年终考核、评优等重要依据。
（二）绩效考核结果与奖金挂钩，将科室奖金除以科室总分，计算出每分薪值，再以员工绩效考核分乘以每分薪值，计算出员工个人奖金。
每分薪值=奖金总额÷科室总分数
员工个人奖金=员工绩效考核分×每分薪值
（三）将绩效考核分数排序，选出最优者，给予一定额外奖励。连续两次绩效考核分在70分以下或一年内有三次以上（含三次）绩效考核分在70分以下者，将对员工进行面谈。
绩效考核可以全面体现员工的工作成绩和价值，总结工作得失，提高工作水平。同时，绩效考核增强了上、下级之间的沟通，提高了医院和科室管理水平，是构建和谐企业文化的重要途径。大家要充分认识绩效考核的重要性，认真学习，明确工作要求，扎实做好本科室的员工绩效考核工作。
集团公司领导：
xx分公司自成立以来，员工工资一直参考xx的标准执行，与广州的工资水平存在一定差异。目前的平均工资为xx元，扣除通讯费、交通费等业务费用和基本生活费，人均月收入不足xx元。这对于一个生活在广州，有着三年以上工作经验、承担家庭经济重担的青年人来说，压力较大。加之，最近两年广州消费水平不断提高，市最低工资标准也随之提升。广州去年硬性规定工资指导线，工资年增长基准线为11%，其中增长上线为16%，下线为3%。
为了体现我司的人文关怀，稳定员工情绪，待遇留人，让员工与公司一起共发展，根据广州分公司员工的岗位情况，结合平时工作表现，冒昧地向集团总部申请如下：
1、提高相关人员(不含经理)的工资，每月总计增加xxx元工资，平均工资xxx元，提高xxx元，增幅xxx%。具体方案另附表格。
2、如果国家政策允许，经员工本人同意，按照非法定不购买的原则，不再继续为xx的员工购买xx保险项目，将省下来的费用直接发放给员工，借以提升总体工资。
以上申请妥否?恳请公司领导批示!谢谢!
附件：xx分公司部分员工申请调薪统计表
XX
XXXX年XX月XX日
根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生反作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最大化。具体的方案如下：
弱化薪酬与任务的联系
在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了“做此就能得彼”的附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。
转变绩效评估的目的
从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估目的，需要做以下几点工作：
1、强调绩效评估的目的在于改进员工的'工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争。
2、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的机会，而不是由管理者对员工做出一系列的批评。通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案。
3、激发员工的工作原动力。根据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调动员工的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。因此，为了激发员工的工作原动力，管理者应该为员工创造良好的工作环境。
（1）强化工作关系的协作性。运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用，也更能为自己的工作感到激动。因此，管理者需要促进员工在工作上的合作性。首先，需要对新员工提供实现团队合作所必须的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司要建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的竞争性。
（2）增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的管理方式，但是员工对自己的工作内容不感兴趣，他们就不会有工作积极性。懒惰、冷淡和不负责任就成为员工的正常反应。因此为了使得员工能够全身心投入工作之中，就必须为他们提供一份有兴趣的工作。首先，通过改变工作的设计方式，重新设计工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通过管理者向员工强调工作的重要性，不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快乐，更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的，它不仅能给团队带来贡献，而且还能够满足顾客的需求。第三，管理者不仅要激励员工去取得成绩，更要为员工提供成功的机会。这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高涨，从而提升员工的工作积极性。第四，根据按人配置的原则，为员工分派工作。为了使得员工能够从事有兴趣的工作，不仅要从员工能力和经历的角度来考虑，更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务；并且为员工机会去尝试各种工作以致能找到适合岗位，并允许员工周期性轮岗以保持工作的兴趣。
（3）确保员工的工作自主性。奖励措施会剥夺员工的工作自主性，而丧失的员工工作自主性则会削弱员工工作的动机。因此，管理者应该采取积极的措施来确保员工能够决定如何做自己的工作。
第一、给员工们自己做决定的机会。允许员工自行设定工作计划表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查。员工能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何安排工作任务的优先次序。鼓励员工自己寻找解决问题的方法。
企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”!
第二、提倡采取参与式管理。管理者允许员工参与企业管理，是员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性；提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监督；鼓励员工参与企业重大事情的决策和管理，当管理者遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道；主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议。
建筑施工企业是一个特殊的行业，面临市场的不确定性，经验风险越来越高等诸多不利因素。如何实现“粗放式管理”转型为“精细化管理”，首要问题是强化工资分配的约束和激励机制，发挥工资分配的杠杆调控职能，充分调动广大员工工作的主动性和创造性，为公司实现做大做强的发展战略做出积极贡献。
一、将企业的发展目标转化为被管理者的目标，让绩效考核发挥应有的`作用
（一）工资计提与企业的各项指标挂钩
（1）财务指标。财务指标按月度考核，包括利润、销售收入和相关指标等，工资与财务指标总挂钩率为70%。根据各单位创利难易程度、专业性质、市场开发等因素，工资与利润、产值指标实行差别挂钩。
1）利润指标。挂钩率为15%。依据年、季和月度计划，采用“报表利润”指标与计划完成率计提工资基数。超额完成计划利润，按计提挂钩工资基数和超计划率增提工资，最高不超过15%。
2）销售收入指标。挂钩率为50%。依据年、季和月度计划销售收入，采用“整合值（完成销售收入70%和验收工程量30%）”指标与计划完成率计提工资基数。超额完成计划销售收入，按超计划额的4%增提工资。
3）相关指标。挂钩率为5%。根据《项目承包责任状》定量奖罚。
（2）绩效指标。绩效指标按季度和年度考核，工资与绩效指标总挂钩率为30%，定量奖罚。
1）合同。根据《项目承包责任状》，合同履行能力等指标，工资与合同履行总挂钩率为15%。
2）内部流程。根据《项目承包责任状》，内部流程指标包括重点项目节点完成率、工程验收计划完成率、回款与清欠计划完成率和主要设备完好率等指标，工资与内部流程指标总挂钩率为13%。
3）学习与成长。根据《项目承包责任状》，学习与成长指标包括科研项目计划完成率和项目管理目标责任状履行率等指标，工资与学习、成长指标总挂钩率为3%。
（3）专项考核指标。专项考核指标按月度考核，包括安全、质量、工期、文明施工、等，实行以罚定奖。
（二）工资投放严格依据各项指标
（1）对项目渴敌性略ぬ帷⒓竟龆⒛杲崴愫徒诔ぷ手副昕缒甓仁褂谩Ｎ行Х婪毒缦眨３衷惫ざ游槲榷ǎ⒑屯晟啤白灾鞯骺亍⒁苑岵骨浮钡某ばЩ疲路菀话惆凑障钅坎考铺峁ぷ实90%水平投放。
（2）对项目部实行可支配人工费预算资金动态调控。可支配人工费预算资金以工资计划月份上月末财务会计部提供的《单位资金收支周报表》数据为依据。计提工资指标或可支配人工费预算资金不足时，项目部需要提出分析报告，经公司人力资源部审核，上报经理批准后予以借支工资。
1）资金累计和当期超支，当期无可支配资金的单位，借支保底工资，直至最低工资标准（A类）。保底工资=单位员工“三险二金”平均扣款额+基本生活费（最低工资标准×80%）。
2）资金累计超支、当期结余，当期有可支配人工费预算资金的单位，依据当期绩效兰劭己思铺峁ぷ识钔斗拧Ｗ罡卟坏贸逼诳芍淙斯し言に阕式鸲疃然蚬酒骄ぷ仕降90%（B类）。
3）资金累计结余、当期超支，当期有可支配人工费预算资金的单位，依据当期和累计绩效评价考核计提工资余额投放。最高不得超过当期可支配人工费预算资金额度或公司平均工资水平的110%（C类）。
4）资金累计结余、当期结余，依据当期和累计绩效评价考核计提工资余额投放。最高不得超过当期可支配人工费预算资金额度或公司平均工资水平的130%（D类）。
（3）对公司机关管理和专业技术岗位，完善薪酬分配、企业风险和效益联动机制，压缩机关工资收入，鼓励机关人员向一线流动，实行机关薪酬分配按承担的风险、企业效益和岗位责任动态调控。
1）当期（累计）未完成利润计划并亏损且计提工资指标不足，按资金评定类别借支工资，最高不得超过施工生产一线和项目经理部在岗职工平均工资水平的70%。
2）当期（累计）未完成利润计划并亏损或计提工资指标不足，按资金评定类别提高一个档次借支工资，最高不得超过施工生产一线和项目经理部在岗职工平均工资水平的80%。
3）当期（累计）完成利润计划且计提工资指标充足，按资金评定类别提高一至二个档次投放工资，一般情况，最高不得超过施工生产一线和项目经理部在岗职工平均工资水平的90%。特殊情况，最高不得超过施工生产一线和项目经理部在岗职工平均工资水平的100%，由公司绩效工资评价考核领导小组审定。
4）公司机关工资收入原则上不得超过全公司在岗职工的平均工资水平。
5）按照“28法则”，机关部室绩效奖励的80%要向业绩突出的20%人员倾斜，拉开收入差距，不搞平均分配，充分发挥岗位绩效管理的激励和导向作用。
二、实现绩效考核标准量化，实现多项职责的综合平衡
根据工资分配的基本原则，主要采取四种分配方式。即：第一，对项目部或有承包指标单位的管理人员实行绩效考核工资分配制。第二，对项目部、劳动力管理中心作业层人员实行全额计件工资分配制。第三，对机关、项目部管理岗位人员岗位评价系数和部门绩效考核，实行浮动岗薪工资分配制，岗薪与岗位职责、贡献、效益和公司经营成果等挂钩。第四，对机关、项目部等单位的辅助服务岗位人员实行岗位协议工资分配制，协议工资与重要程度、岗位责任、劳动强度挂钩。
（一）项目部及承包经营指标单位的管理人员实行绩效考核工资分配制
项目部管理人员绩效工资的计发：
项目经理薪酬收入=岗基薪+绩效薪+激励薪+项目综合津贴±岗位考核奖罚
项目部管理人员薪酬收入=（岗基薪+绩效薪）×岗位价值评价系数+激励薪+项目综合津贴±岗位考核奖罚
（二）一线作业人员实行全额计件工资分配制
一线作业员工和劳务用工要严格执行公司统一定额单价，项目部可根据工程的难易程度、规模大小、工期要求，适当调整公司制定的“施工定额人工费指导单价”，原则不超过10%的调整幅度，全面实行定额工日或实物量计件浮动工资制，上不封顶，下不保底。
计件工资的结算与支付：
（1）项目部在作业成本部核定的作业成本人工费（含劳务工资）控制范围内，对一线作业员工实行以完成实物量为计件承包模式，签发《工程施工任务单》，并将计件工资与材料、机械消耗挂钩，与安全、质量、工期、文明施工考核挂钩。
（2）《工程施工任务单》必须实行三权分立，由项目部定额员、工号负责人、项目经理按照分部分项工程进行签发，下达到班组长执行，班组长根据《工程施工任务单》组织施工和考勤，单项工程完成后，工号负责人组织技术员、质量员、材料员、安全员验收审核，预算员核实工作量，定额员进行结算、申报、支付计件工资。项目部在签发任务单或与工号长签订承包的同时应下达材料定（限）额领料单，完工后定额消耗部分扣班组20%，节约部分奖励10%。
（三）机关管理岗位人员实行浮动岗薪工资分配
机关管理岗位人员岗薪工资的计发：
公司领导班子、机关部长薪酬收入=岗基薪+绩效薪+激励薪+工龄补贴+交通补贴（车改）±岗位考核奖罚
机关管理岗位人员薪酬收入=（岗基薪+绩效薪）×岗位价值评价系数+激励薪+工龄补贴+交通补贴±岗位考核奖罚
绩效薪、激励薪：是指完成当年规定指标所得薪酬，不采用统一模式，主要是按部门所承担的指标、难易程度、重要程度，实行“一部一策”制，并签订《年度公司机关部门责任状》。
（四）辅助、维修、打更、保管、服务等员工（含管理岗位返聘人员）实行协议工资，一岗一薪。
自20xx年以来，我院进行了绩效工资改革，增进了职工的工作积极性，促进了医院的发展。为了进一步改善员工的待遇，让医院的薪资结构更具有市场竞争力，以更好的调动员工的工作积极性，改善全院的服务质量和医疗质量，加快医院的发展，特制定医院20xx年绩效工资分配方案。
一、基本原则：
1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。
2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。
3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。
4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。
二、工资构成
院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。
1、基本工资：最低工资标准880元/月。
2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。
3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。从20xx年10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。夜班补助按照10元/天补贴。
三、绩效工资计算办法
（一）门诊个人、科室绩效计算办法
1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；
2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；
3、药房按照药品总收入的0.4%计算；
4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。
（二）住院科室绩效计算办法
1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；
2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；
3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；
4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；
5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。
（三）医技科室绩效计算办法按照科室总收入的2%计算。
（四）行政后勤及其他科室绩效计算办法
院平均绩效＝临床、医技、药剂科、收费、护理绩效总数/享受绩效人数
院级领导绩效＝院平均绩效×1.4
医务、财务、护理部主任绩效＝院平均绩效×1.0
行政后勤科室及其他科室＝院平均绩效×0.8
行政后勤科室包括：院办、门诊导医、医保办、财务科、总务科、驾驶员等。
四、绩效考核
（一）成立绩效管理考核领导小组：
组长：xx
副组长：xxxx
成员：xxxxxxxxxx。
考核小组职责：制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容，组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。
（二）绩效考核方式：
以月度考核为主，以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。
（三）考核结果与处理：
1、考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、科室管理等方面；行政后勤部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标等方面。总分均为100分，考核项目中分数有增有减。
2、考核的结果将及时与被考核者见面，以科室负责人签字为最终结果。每月发放绩效工资=计算绩效额x考核实际得分-违规扣发绩效。
（四）违反《医院工作制度和工作职责》及医院其他规定的，按照《员工守则》和相关管理条理扣除相应绩效工资。
（五）医院绩效工资分配，由财务科按时进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，分管院长审核后提交院长办公会讨论通过，最后由院长审批签字后执行。
五、其他事项
试用期不享受绩效工资；病假、事假、产假、探亲假、工休假、婚假不享受。
为保证各项数字的准确及时，各有关科室必须于下月5-10日与财务科核对相关统计数据。
为进一步贯彻落实国务院、省、市关于深化农村义务教育经费保障机制改革的精神和工作要求，以市教育局“绩效”管理思想为指导，切实加强我校教师队伍建设，规范教育教学质量管理，健全激励、竞争机制，使学校管理更为科学、规范，以促进学校教育教学质量的提高，特制定本方案。
一、实施对象：
本校在职在岗教职工。
二、考核方案：
1、教育教学过程奖：
（1）对在岗教职工出勤考核，实施《**中学教职工出勤奖励办法》，按人均每月60元计算。
（2）对在岗职工“四优”进行考核，实施《**中学四优评比方案》，按人均每月30－50元计算。分三等优、良、合格的比例为2∶6∶2。
2、教育教学质量奖：
（1）对学校教职工进行教育教学工作全面考核并实施奖励，实施《龙坪中学教学常规考核细则》按人均100－150元计算。分三等3∶5∶2。
（2）对参加市统一调研考试实施达标考核奖励和调研考试中单班学科获全市前十名的实施特殊贡献奖励，按人均每月20元计算。
（3）对班主任工作实施过程管理奖及其它部门工作优秀奖，按人均每月30元计算。
**中学
20xx年十月三十日
根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：
一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等;
一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。
你问员工们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不是钱，而是上级对他们工作的赞赏和认同。经过咨询多方人事专家，业主及一些勇敢的低薪者，我们总结出6个不花钱却能使低薪职员倍受激励的方法。
1、取消当月优秀职员评选活动
这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是政治活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个;若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工——一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，嘿，你在某某公司的工作怎么样？他会说，工资很低，但有时会发些东西。
2、口头表扬不可忽视
对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是只听楼梯响，没见人上来，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。
3、保持肯定的态度
被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。
4、留心身体语言
皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。
5、管理者无需事必躬亲
一位低薪员工说：老板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。‘然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。
6、不要总一本正经
管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。
扩展阅读
为了能够迅速且高质量地完成方案的撰写，我们需要采取一些有效的方法。考虑到工作需要有序推进，我们必须从多个角度综合考虑，才能确保制定出最佳方案。值得一提的是，“薪酬方案”这篇文章内容深入浅出，十分精彩，强烈推荐大家多关注我们网站后续的更新哦！
一、宽带薪酬的含义及其产生背景。
宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带（一般不超过10个），同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点：
l、组织扁平化趋势的需要
现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工参收与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的时候，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别，这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通道就会相对较短。为了适应这样的变化，企业的工资结构就必须做相应的改变，由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。
2、企业“人本管理”理念的真正体现
传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担任的职位越高，他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬，却不管这个职位是否适合他去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学：对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上，不管他们是否真正适合这个岗位。著名的管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况。他在1969年出版的《彼得原理》中阐述，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的.员工，但是，他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依照个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。
3、大规模职位轮换的需要
扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织必须展开大规模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了频繁的工资变动，为企业的薪酬管理带来了便利。
二、薪点表法下的宽带薪酬体系设计
薪等和薪级的工资点数，使工资的核算更加科学、合理。所谓薪点表指的是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等，再将每个薪等划分为若干薪级。相l晦薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往并不相同，薪等越高，薪点的数量就越大。
薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，这要根据市场工资率和企业自身的情况来定。明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系，但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法可以作为多种工资结构设计的基础，薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下。
1、进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持内部公平性工作分析和职位评价是薪酬设计的基础。进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任务，从而确定完成工作所需的知识和技能。而职位评价是保持内部公平性的重要前提。目前比较常用的方法有排序法职位归类法、要素计点法和要素比较法等。根据职位评价的结果，我们可以将所有的职位分层分类。如果在进行评价时使用的是要素计点法，那么一个工资等级包括的是点值大致相同的职位；如果使用的是排序法，那么就包括两到三个等级的职位；如果使用的是职位分类法，那就包括同一类或同一级的职位，等等。假设把所有岗位分为核心层、部门主管层、骨干层和基础员工层4大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销售类等5大职类，如表l所示。
2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计
根据薪酬设计的原则，薪酬体系由4部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险。
（l）基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。在薪点表法下，企业根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得的报酬为职位薪酬。此外，企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力。同时，员工的资历也会对薪酬产生影响。因此，基本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成，它一般组成员工所得薪酬的固定部分，也是计算员工绩效薪酬的基数。
（2）绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上下浮动，其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出。
（3）津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸引劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。
（4）福利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目，包括各类补贴和保险等。
为了更好地说明问题和简化内容，我们在设计薪点表时，薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资。因此，薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。
3、薪点表法下的宽带薪酬水平的设计
（l）根据薪等表进行职位划分。根据设定的4大职层和5大职类，将其设置为宽带薪酬中的4大薪酬带以及薪酬带中的5大职类，并将组织内的职位按照其重要性划分为10个薪等。同时，由于各个员工业务技能存在差异，即使是处在相同的职位，承担相同的职责，其工作绩效也有很大不同，为了激励优秀员工，在薪等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个薪等又分为10个薪级。
以部门主管层为例，部门主管层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类4大职类，不包含作业类。在每个职类中包含不同层次的薪等，如销售类包含G6和G7两个薪等，而事务类、技术类和管理类则包含G6、G7、GS三个薪等。这主要是因为在各职类中，部门主管层人员的管辖范围和责任大小不同。同时，即使在同一职类中，人员也有不同的薪等，比如财务主管和后勤主管薪等也会不同，而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化，所以，他们还会在同一薪等中处在不同的薪级。
（2）薪等的设计和员工薪酬的确定。薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身的情况而定。但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。假定工资等级的上限和下限分别为500和8500点，根据适度重叠的原则，规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重叠。由此推算出各等各级薪点数额，如表2所示：
需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企业所处地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定。由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分，与此相对应，薪点分为固定薪点和浮动薪点，薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质和与市场的关联程度来决定。具体的确定原则是：工作内容、任务相对稳定且难以量化的事务类人员和技术类人员，固定薪点比例应相对较大；工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、销售类人员及技术类人员，浮动薪点比例应相对较大；生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小；而对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现，为了充分提高其积极性，绩效薪点所占的比例要大一些。
为计算简便起见，我们假设固定薪点值为1元，则基本薪酬就是对应的固定薪点，因此，固定薪点越大，基本薪酬就越高。而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果，由浮动薪点和浮动薪点值推算得出。
具体计算公式如下：
绩效薪酬二浮动薪点数x浮动薪点值x考核结果系数
浮动薪点值=绩效工资总数/艺员工个人浮动薪点数
三、企业实施宽带薪酬应注意的关键。
尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种优点，但是，它的设计模式也不是“放之四海而皆准”。因此，企业在运用过程中要注意以下问题。
1、企业的组织结构和文化是否适合
宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做的，是与不强调资历、提倡职业发展和成长的扁平化组织结构相匹配的，它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分肯定的文化基础上。因此，在资本密集型企业和智力密集型企业，如高科技企业中适用。如果目前的组织结构、企业特征和外部环境与这些相悖，盲目推行宽带薪酬模式往往达不到应有的效果。
2、实施宽带薪酬使企业职务晋升激励不足
宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级，拓宽了管理幅度，缓解了企业的晋升压力，也使员工提薪而不用升职。但是，晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化。在宽带薪酬模式下，员工可能一生都只在一个薪酬带里移动，只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上，职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段。因为人们可能普遍认为薪酬的增加只意味着员工在某一时期有突出的表现，而晋升则是对员工个人整体素质的肯定。因此，对于那些崇尚自我价值实现，不断追求和挑战更高职位的员工来说，宽带薪酬并不是一个好的选择。
3、增加企业管理成本和薪酬成本
实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善基础管理，这需要大量先行的设计和分析工作；另一方面，根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构也是一项复杂的系统工程，所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才能完成。由于报酬的刚性特征，加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪酬结构中的自动遏止机制，使得一旦实施宽带薪酬会大幅提高薪酬成本。
4、宽带薪酬使员工对企业减少归属感
宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效，体现出“业绩比岗位重要”的思想，必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理机制落后，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏，员工对薪酬公平产生怀疑，容易造成公司内部人际关系紧张，导致员工对企业的归属感减少，容易离职跳槽等。
此外，薪点表下的宽带薪酬体系的设计和运用相对来说比较复杂，工作量也相对较大，相对而言，大中型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作，而一些小型企业很难配备相应的部门和人员来处理这方面的事务，不适宜采用这种管理模式。
四、企业实施宽带薪酬应采取的主耍描施
1、明确企业人力资源战略
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。
2、鼓励员工广泛参与
在宽带薪酬体系的设计之初，要积极争取各个层级的员工参与，广泛征集意见和建议，并依据这些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用，在此过程中，依然要对暴露出来的问题反复加以修改，力图得到全体员工的支持，这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其作用，这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。
3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平，公正和合理
在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中，员工薪点数的计量和计算是最核心的问题，如果关键指标的制定不科学或者运用不合理，不仅不能激发员工的工作热情，而且还会挫伤员工的积极性。因此，在设计薪等表和薪点表时，要提倡管理层和各职能层的广泛参与，使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注，一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理论认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。基干上述理论，宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平，而且这种程序还必须被透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。
4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍
推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要。
薪点表法下的宽带薪酬体系的设计和运用尽管需要的工作量非常庞大和复杂，也不是所有企业都可以适用，但是，在企业中真正运行起来以后，能给企业带来巨大的利益。它使薪酬支付体系量化为不同的薪点数，体现了公平性，而且支付方式灵活，根据员工自身的绩效水平和技能扩展能力来确定薪点和报酬，极大地提高了员工的积极性和满意度，同时，还为员工的职业生涯发展提供了多途径选择，员工可以根据自身的兴趣和爱好来规划自己的未来，而不必为了提薪一味地往行政岗位上钻。因此，这样的薪酬体系设计真正体现了企业“以人为本”的战略思想，为企业的发展和壮大奠定了坚实的基础。
一、数字比例法
数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。
在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。
提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。
提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
甲（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元
乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
丙（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元
丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元
丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元
丁的直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元
甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元
甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元
甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元
甲的总利益=1350+600=1950元
乙的总利益=20xx+425=2450元
丙的总利益=1350+300=1650元
丁的总利益=675+475=1150元
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据跟人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
在制定跟实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
依照上述步骤跟原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：
第一步：职位分析
位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
第五步：薪酬结构设计
绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
总裁学习网专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。
一、工资薪金的节税技巧
1.充分发挥免税项目和免征额的税收挡板作用
非特定行业工资薪金按月计税，因此，在员工年度应付工资总额大于等于年度免税项目和免征额的情况下，每月的应付工资，应当大于等于当月的免税项目和免征额合计，确保税收挡板的充分利用。
2.均衡每月的工资薪金，尽量避免超额税的发生
非特定行业工资薪金按月确定应纳税所得额，并按七级超额累进税率计税，一旦纳税年度内各月工资薪金出现较大波动，极易发生超额累进税而增加员工税收负担。在年度薪酬水平一定的情况下，撇开年终奖因素，若能通过合理的薪酬管理，均衡员工每个月的薪酬，可以分享到类似特定行业的税收优惠政策，达到节税目的。
3.取利舍弊，合理安排年终奖的发放
是否发放年终奖，应当发放多少年终奖，从节税视角看，需要遵循以下原则：
（1）不影响税收挡板作用原则。也就是说，只有当员工年度应付工资超过年度免税项目和免征额合计时，才可以考虑年终奖的发放，并且发放年终奖之后，每月的应付工资仍然要求大于等于免税项目及免征额的合计金额。
（2）规避年终奖临界点盲区原则。年终奖特定的计税方法，其税率确定和税额计算存在明显的数学缺陷，致使“馅饼”与“陷阱”并存。若使用得当，可以大大减轻员工的税收负担，但若使用不当而掉入纳税陷阱，反而会变成得不偿失的“冤大头”。“馅饼”：一是非特定行员工年终奖可以单独作为1个月的工资薪金计税，从而减少了年度内正常工资薪金的税基，甚至还可以传导降低工资的适用税率；二是年终奖适用的税率，可以按除以12的商数确定，从而大大降低了适用税率，规避“超额税”的发生。“陷阱”：由于年终奖在计税时，少了11个速算扣除数，导致年终奖临界点盲区的产生，如表1所示。一旦突破某个临界点税率发放奖金，会大大增加税款，在盲区内，多发的奖金抵不上增加的税额。要使每分钱年终奖都掷地有声，必须避开盲区，并按照极值点发放年终奖.
（3）合理选择年终奖临界点原则。按临界点发放年终奖，虽然可以使得每分钱的年终奖得到最大的税后收益，但每个员工的薪酬水平不同，究竟应当按哪个临界点发放年终奖，最大限度地节税，则必须依靠纳税无差别点才能作出正确的选择。笔者通过建立纳税无差别点模型，结合逐次测试法，得出4个年终奖纳税无差别点.利用纳税无差别点节税的方法如下：①当员工年应纳税所得额在18000-83550元范围时，按18000元发放年终奖；②当员工年应纳税所得额在83550-519000元范围时，按54000元发放年终奖；③当员工年应纳税所得额在519000-627000元范围时，按108000元发放年终奖；④当员工年应纳税所得额在627000-1452500元范围时，按420000元发放年终奖；⑤当员工年应纳税所得额超过1452500元时，按660000元发放年终奖；⑥当年应纳税所得额超过1452500元之后，无法再找到纳税无差别点，说明无论年应纳税所得额有多高，按960000元及以上发放年终奖，其最大节税额依然低于按660000元发放年终奖的节税额，按660000元发放年终奖，已到达节税极限。
二、薪酬方案的实证分析
1.薪酬计划实施方案
某事业单位员工的薪酬主要由岗位工资、薪级工资、岗位津贴、补贴和奖金构成.说明：①12月份的应付工资包括全年一次性奖金9846元；②免税项目1-9月包括医疗保险、通讯补贴、住房公积金；10-12月份增加养老保险金；③其他扣款1月份包括失业保险金12元、工会费7.6元；2-9月份只包括工会费；10-12月份包括工会费7.6和职业年金408.74元；④各月应纳税所得额=应付工资-免税项目-3500元
2.薪酬方案执行情况分析
（1）12月份发放的全年一次性奖金9846元被并入当月工资计税，没有采用全年一次性奖金特定的节税方法，多纳税款1771.61元；
（2）1月份的失业保险金12元、10-12月份每月的职业年金408.74元，没有在税前扣除。税法规定，职工失业保险费可在税前扣除；由个人负担，在工资薪金中扣发的职业年金，根据财税[2013]103号，不超过岗位工资与薪级工资两项之和的4%部分，准予在税前扣除。由于税基计算错误，导致相应月份分别增加税款3元、40.87元、69.86元、102.19元；
（3）9月份发生税款计算错误，导致多纳税款195.6元；
（4）由于没有均衡各月份的工资薪金，导致大量“超额税”的发生；
（5）若该单位在实施员工薪酬方案前，能增强责任意识和节税意识，避免错漏，用足用好税收优惠政策，可以大幅减少税款支出，提高员工的实际薪酬水平。比如在本方案中，首先正确计算出年应纳税所得额69999.94元，再比照纳税无差别点安排全年一次性奖金18000元，并按国税发[2005]9号规定方法计税，剩余部分平均到每个月（69999.94-18000）÷12=4333.33元，计算出全年最低税额合计为4479.99元，可比实际节约税款支出4353.8元，降低税负49.29%。
三、嵌入节税目标的员工薪酬方案设计
1.薪酬方案嵌入节税目标的前提
（1）要协调好单位与员工的目标冲突。比如，为了激励员工，单位往往会根据自身目标需要确定员工的薪酬结构，采用按劳计酬方式发放工资、季度奖、半年奖、津贴等，导致员工不同月份的工资跌宕起伏，产生诸多“超额税”；再如在员工薪酬水平很低，本来无需纳税的情况下，要面子不要里子，不切实际安排发放年终奖，造成无端纳税。而员工虽然追求与自身价值相适应的薪酬待遇，但更关注单位是否真正能为自己着想，设法为自己最大限度地节税。
（2）要树立高度的服务意识。节税筹划是一项系统工程，牵涉面广，工作量大，运用不当还会有一定的风险。要让员工薪酬计划嵌入节税目标，不但要求单位人事、财会部门人员精通税收法律法规，更需要其具有高度的服务意识。
（3）要具有灵活的薪酬管理制度。非特定行业工资薪金按月计算纳税，避免“超额税”最好的方法就是尽可能根据每个员工的预计薪酬水平，先确定年终奖发放金额，剩余部分再设法均衡到每个月工资。要均衡每月工资，需要有灵活的薪酬管理制度作支撑。
2.嵌入节税目标的薪酬方案设计思路
（1）准确预计员工的薪酬水平。单位人事部门，可以根据行业薪酬平均水平，结合自身的实际情况，制定切实可行的薪酬计划。在此基础上，根据员工所从事的岗位性质、能力大小、价值高低，制定计酬标准，并量化落实到每一个员工，确定其计划年度的薪酬水平；也可以根据上年度的薪酬执行情况，结合员工成长与薪酬增长因素，准确预计员工年薪。
（2）合理设计员工的薪酬结构。不同层级的员工薪酬水平不同，实践中需要根据每个员工的实际情况设计个性化薪酬方案。在薪酬结构中，三险一金、职业年金（或企业年金）、免征额等项目具有刚性，可以根据相应的法规计算单列，再根据年度应纳税所得额大小，嵌入节税目标，确定是否发放年终奖、按哪个临界点发放年终奖、以及年终奖后的日常工资金额。
（3）建立员工薪酬管理台账。灵活薪酬管理制度的组织与实施，是一项极具挑战性的工作，需要单位内部人事、财会、部门、个人全方位的协调与配合。在员工薪酬计划的日常管理中，负责制定计划的人事部门，需要将每个员工的具体计划下发到员工所在的部门，由所在部门为员工建立薪酬管理台账，平时如实计算、记录员工实际工作业绩，1-11月份暂按薪酬计划确定的水平均衡上报给人事、财会部门计发工资，12月份再根据员工薪酬管理台账的实际情况调整工资金额。若薪酬计划与管理台账出入较大，也可以将调整额一并计入全年一次性奖金。但必须注意，将调整额计入年终奖的方法，只适用于计入调整额后年终奖金额仍然不超过18000元的特殊情况。为了避免因差额调整误入年终奖纳税临界点陷阱或违背纳税无差别点节税原则，在尊重员工意愿的情况下，可将本年度调整额递延到下一年度的薪酬计划合并执行。
员工薪酬激励方案好的销售激励政策，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以减少企业的综合成本，提升企业效益。 商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的战斗力直接影响着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战斗士气...
有效激励业务员的考核方案推荐
业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰销售管理者的一个难题。笔者对得力文具公司正在使用的业务人员提成方案进行了总结和提炼，它值得管理者们参考。 业务人员的收入构成：总收入=月薪+提成奖...
企业薪酬激励制度存在的问题及解决方案
企业的发展靠人才，完善合理的薪酬激励制度在人力资源管理中有重要意义，对于激发员工工作积极性，促进公司发展有重要意义。然而，很多企业在薪酬激励制度上存在着严重的问题。 其一，薪酬结构和薪酬发放标准没有明确规定。 有些企业员工薪酬水...
展开
当今在以人为本的管理理念下，对企业核心员工的激励有利于企业更好的生存和发展。核心员工是企业最重要的人力资源，他们从事着企业的核心业务，为其创造了巨大的收益和利润。薪酬激励不仅是一种物质激励，它更加考虑到了员工成就感和自我价值的实现。传统的薪酬结构已经不能适应企业组织的发展，导致核心员工的大量流失，积极地改善核心员工的薪酬激励机制已经迫在眉睫。
一、核心员工与薪酬
所谓核心员工，指任职于企业的重要岗位，控制企业的关键资源，掌握企业的关键技能，从事企业的核心业务，对企业经营发展做出特殊贡献的高价值员工。企业的核心员工往往是劳动力市场供不应求的人才，如企业高层管理者、高级技术人员或者是优秀的销售人员等等。
薪酬是指员工从企业中获得的一切物质的和非物质的收益，它可以分为直接薪酬和间接薪酬两大类，直接薪酬包括工资、奖金、津贴和补贴等，间接薪酬包括各种福利、社会保障、精神报酬和发展机会。薪酬激励既能满足员工的生理需要，又可以在一定程度上满足员工的成就感，达到精神激励的作用。巧妙地运用薪酬激励，不仅可以激发员工的工作热情，而且可以吸引外来人才。
二、目前企业核心员工薪酬激励现状和问题
企业长足发展依靠的就是核心员工，对于核心员工的合理需求企业应当尽量满足。但是通过调查发现，核心员工的流动率是相当高的，这种现象的出现与企业的薪酬激励机制不合理是息息相关的。目前企业核心员工薪酬激励现状不容乐观，问题层出不穷。
薪酬文化缺失、错误观念横行。现在的企业还没有把薪酬当作是一种文化来对待，即使有较少的企业意识到了薪酬文化的重要性，也只不过是在建设的初期。“薪酬即工资”的观念仍旧存在于很多人的大脑当中，这种错误的观念使得企业的管理者认为付出多少劳动就应该得到多少报酬，根本不顾及对员工的激励。
薪酬结构缺少激励要素。大公司的薪酬结构包括了基本工资、绩效工资、福利、津贴和奖金等，在这样的薪酬结构中，固定薪酬占的比重较高，这与员工对企业所做的贡献没有特别大的联系;浮动薪酬的比例又较小，它与员工的绩效是直接相连的。所以现在企业的薪酬结构无疑会挫败核心员工的工作积极性，影响核心员工价值的发挥。
缺乏长效激励。核心员工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能显示出来，由于企业缺乏长效激励措施，导致了核心员工也只是注重眼前的'利益，置企业长期发展于不顾。现代企业的薪酬激励主要是依靠奖金和绩效工资，较少使用资本要素、管理要素和技术要素等要素参与分配的方式。
绩效考核不完善。薪酬激励的基础应当是绩效考核，并根据考核结果进行薪酬分配。现在的管理者对绩效管理理念认识不够，没有制定切实可行的绩效考核体系并积极实施。企业中的核心员工不仅包括销售人员，还包括了高层管理者和高级技术人员等，这些人员的绩效应当如何来考核才能体现其价值，体现公平性原则，企业却考虑得很少。
忽视精神激励。核心员工是企业的高薪人群，物质激励的效果已经明显下降，他们希望有更好的精神生活，这时候企业往往不能兼顾。管理者不能片面地理解薪酬的价值，其实它是一种强有力的精神激励，其中涵盖了职业规划、未来的发展空间以及学习培训的机会等等，将其好好利用，会收到双方面激励的效果。
这些问题的出现最主要的原因是错误的薪酬观念的导向性。过去，管理者为激励工作优秀的员工而给予更多的晋升机会，而不管他的能力是否与岗位相匹配。这样的激励措施带给核心员工一种信号――要想获得更多的薪金报酬，唯有不断地“往上爬”，而不管实际的绩效，薪酬的激励效果荡然无存，而且给其他员工一种不平等的感觉。绩效薪酬的分配过多地考虑年资和等级，这样的做法肯定会打击新员工的工作热情，影响他们的工作效率。
三、企业核心员工薪酬激励机制改善
企业核心员工的重要性已经不言而喻，对他们的激励影响着企业未来的发展，他们掌握着企业的关键技能，创造了企业80%的利润，是企业不可或缺的人才，所以企业越来越重视他们的需求。
树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业价值观的重要体现，良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持，建立一种以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观，只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。
采用动态的薪酬结构。动态薪酬的实质就是使员工的报酬与其贡献率成正比，削减固定部分的比重，加大动态部分的报酬。这种动态薪酬是建立在完善的绩效考核体系之上的，合理有效的绩效可以为薪酬动态部分的确定提供有力的依据，而同级岗位之间则可以采用无等级的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美国学者约翰E特鲁普曼提出的，是一种以员工为导向的薪酬体系结构，这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性，根据员工的需求和爱好制定合适的薪酬体系，让员工自由地选择各种薪酬组合，这样会增强员工的积极性。自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬，例如晋升和发展的机会、员工价值的自我实现等，将物质激励和精神激励充分地结合起来。
利用“金手铐”，实施长效激励。“金手铐”其实就是股权化薪酬，这种薪酬以股权分红或者期权的方式实现，它将企业的利益与员工的利益结合在一起，让核心员工更加重视企业未来的发展，而不仅仅是注重短期利益。股权激励对于改善公司治理结构、降低管理成本、提升管理效率、增强市场竞争力起到非常重要的作用。当然这是一种收益与风险并存的激励手段，如果企业的效益不好，将会直接影响员工的薪酬高低。
核心员工是企业发展的支柱，企业应当秉承着以人为本的理念，合理设计薪酬激励机制，以保证满足核心员工的需求和价值，唯有如此，才能实现企业的可持续发展，使得员工与股东的权益得以双赢。
充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。今天就为大家介绍一下怎样用红智库薪酬大师进行薪酬方案设计。
注册及登录
①注册
进入注册页面，根据页面提示填入信息即可。
② 登录
进入登录页面，填写用户名和密码即可登录。
③找回密码
在登录页面，登陆框左下角点击【找回密码】，进入密码重置页面，根据页面提示输入手机号码即可完成重置密码，并使用新密码进行登录。
薪酬诊断
①进入诊断页面点击开始按钮
进入薪酬诊断页面，点击【马上使用】按钮。
②完善企业信息
根据页面提示，填入企业名称、行业、人数及发展阶段等信息，点击【提交】。
③答题方式进行企业薪酬诊断
答题完成后点击提交
④获取诊断报告
提交后可获得薪酬大师分析后得出的诊断报告，报告包括：
1) 企业薪酬体系、薪酬机制、薪酬策略3大模块的评分情况；
2) 各个模块可能出现的问题、结果分析、解决建议；
3) 对各个问题给出建议使用工具及说明，点击推荐的【解决工具】，可直接进入相应操作页面。
薪酬体系设计
①填写基本信息
请根据企业实际情况录入信息。填完后点击“下一步”。
注意：行业、总资产、营业额、员工数量是重要信息，需如实填写。
②录入薪酬福利表
1) 下载模板
点击页面上的【下载模板】按钮，下载【薪酬福利统计表导入模板.xlsx】
2) 修改、录入数据
录入的数据用于系统对贵企业岗位进行全面、系统的分析。
3) 上传数据
在表格中录入数据完毕后进行保存，回到系统中点击【上传】按钮，将编辑好的【薪酬福利统计表导入模板.xlsx】上传到系统中。
4) 微调（按需求进行）
上传到系统中的数据可进行【删除】、【编辑】、【新增】，无需重新上传表格。
③完善岗位信息
根据公司的岗位实际情况，选择对应的岗位信息。例如销售部部长在企业岗位层级中对应中层，职类是管理类。
录入完点击“下一步”，系统将自动保存并进入岗位价值评估界面。
岗位价值评估
岗位价值评估，又称岗位评价，是使用统一的、合理的`、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。
①生成账号
一般来说，岗位价值评估需要几位来自不同部门的管理人员一同进行评价，系统将生成评价专用的用户名和密码供其使用。根据使用人数的不同，可以生成若干账号进行评估。
进入岗位价值评估后第一步便需要生成进行评估的子账号，需要说明的是，主账号也可进行岗位价值评估。即，若生成1个子账号，则参与评估的有2人，若生成3个子账号，则参与评估的有4人。
点击按钮，可以快速生成1、3、5、7个子账号，也可以自行输入生成子账号数量，生成相应数量的子账号。账号生成之后，可以点击下一步进行评估。子账号登录后，只能进入评估界面，无法看到账号中的其他数据。
②岗位价值评估
按照系统设计好的维度对公司各个岗位进行评估，岗位价值评估是一个很重要的步骤，决定了该岗位的重要程度，也就决定了该岗位应该获得怎样的薪酬等级，请认真选择。若对选项不太了解，可将鼠标悬停在选项上获取文字解释，或联系在线顾问进行指导。
③岗位价值统计表
确认没有异常后，可以点击右下角【查看结果】，以【岗位等级矩阵】方式查看岗位等级情况。
通过岗位等级矩阵可以清楚看到各个岗位的层级关系。
确认无误后进入下一步，若没有所有人员完全进行岗评也可进入，这根据具体需求决定。
薪酬薪档
① 外部薪酬对标
外部薪酬对标是指将自身公司与市场工资情况进行对照，并根据企业自身发展战略确定岗位工资水平在市场中处于什么位置的过程。
选择薪酬政策定位，以50P为市场平均定位，10P为高于市场10%企业，90P为高于市场90%的企业，用户选择适应自己企业发展政策的定位。如：若贵公司是互联网初创公司，为了吸引技术人才可将技术岗位设置为75或90P。设置完成后进入下一步。
②设计薪级幅度和档数
设计完毕可点击右下角【查看结果】，看各个薪级中各档的薪酬分配情况。
确认数据符合需求之后可进入下一步。
薪酬结构
薪酬结构设计
设计各职类的固定/浮动工资比例及福利项目，需要注意固定工资+浮动工资之比必需等于100。
通过【查看结果】可方便了解各薪级薪档月度、季度、年度发放薪资情况。
确定套改原则
①确定套改原则
这一步骤主要是根据企业对调薪的原则进行个性化设置，包括3个可考虑因素，学历、司龄及上一年绩效。若考虑个人因素则需设置相应比例，若不考虑个人因素，但为了维持公司人员稳定性也可以设置【就高不就低】原则。设定完毕点击进入下一步。
②套改结果
这一步，系统会自动按照我们前面设计好的薪酬结构、薪级薪档等套入企业现有员工，得到一个具体的薪酬数据表。而在这一步系统会给出一些调整建议，企业可以根据建议或根据自身情况进行调整
薪酬测算
最后，进行薪酬测算，这一步主要是对薪酬调整前和调整后总体成本的对照。系统提供了三种对照方式，包括薪级薪酬套改测算，职类薪酬套改测算，部门薪酬套改测算。
若测算结果在可接受范围之内，则完成本次薪酬设计。如果测算后结果超出成本预期，可点击【成本超出预期】按钮进行套改步骤的调整，如果调整超过3次仍然不满意，系统会建议返回薪级薪档设计步骤进行重新调整。直到最终确认薪酬方案
下载方案
在这里可以根据需要下载单个表格，也可以选择全部下载。也可以进行在线预览所需表格。
篇一：公司岗位工资改革方案（2129字）
为了适应当前市场环境和经济形势，为了解决公司分配体制的历史遗留问题，为了建立符合企业实际情况、适应企业发展的管理体制与机制，促进员工与企业和谐发展，根据区国土局的会议精神，制定公司工资改革方案。
一、工资改革的基本内容
公司工资改革的基本内容是根据《公司岗位考核管理办法》管理工作岗位，统一工资标准，同时完成旧工资体制向岗位级别制的工资改革，建立统一规范、科学高效的管理体制。
二、现有工资状况
长期以来，公司存在管理岗位人员多、后勤服务人员多、生产一线人员相对少的问题，存在岗位动态管理长期固化、测绘生产一线人员激励机制效率不高等问题，存在岗位职责与工资脱钩，工资标准执行不统一等问题，这些问题是在传统管理体制下形成的，也是职工反映较多的普遍问题，因此，改革现有的工资体制已成当务之急。
三、工资改革的目标任务
工资改革的本质是建立公平合理的工资体制，目的不是降低工资。工资改革要将公司的实际发展情况和当前市场环境及经济形势相结合，主要实现以下几个方面的目标：
1、完善岗位管理体制，包括机构设置、岗位职责、生产组织等。
2、建立相对完善的岗位考核管理办法。
3、完成工资制度改革，实现向新岗位工资制转变。
四、工资改革的依据
1、国家有关的法律法规，其中主要依据自20XX年1月1日起施行的《中华人民共和国劳动合同法》。
2、公司内部制定并通过的的关于岗位设置、岗位职责、岗位考核等规定。
五、当前岗位及人员情况
本次工资改革的范围包括公司的全体职工。公司现有职工37人，实际工作岗位在公司的有14人，混岗人员有23人。
六、工资改革的具体内容
公司本次工资改革的主要内容是：首先，以工作岗位为基础，以岗位基本劳动要素(专业技术、安全责任、劳动强度、劳动环境等)评价为依据，将实际工作岗位划分为几个岗位级别，每个级别又划分几个档；其次，确定各级各档的条件标准和工资标准；最后，根据工作人员当前实际工作岗位的职责、学历、职称等因素确定其工资岗位级别，最终核定出每个人的工资额。
1、现行工资制度。现行工资制度是参照20XX年省、市关于企业工资的指导意见实行的岗位技能工资制，其工资结构包括岗位技能工资、工龄工资、各种津补贴、奖金。其中，岗位技能工资、工龄工资及各种津补贴等基本工资部分，约占工资总额的20％，奖金约占80％。岗位工资属于一岗一薪，现行岗级从7级至24级共有18个级别，中层干部岗位岗级只有4个级别，一般岗位岗级只有11个，级别较少。2、新岗位工资制。工资结构包括三个单元：基本工资(基础工资、岗位级别工资)、辅助工资(工龄工资、特殊津贴、通讯费)、奖励(各类奖金、加班工资等)。其中，基本工资、辅助工资占工资总额的60％－50％，奖励占40％－50％。由于工资结构比重变化，原有部分工资将转化为奖金。
职工月收入＝基础工资＋岗位级别工资＋工龄工资＋特殊补贴＋奖励
(1)基础工资：500元/人。月。
(2)岗位级别工资：根据工作人员当前实际工作岗位的职责、学历、职称等因素，按照明确的岗级标准确定员工的岗位工资级别和档次。岗位序列重新划分为5级(不同于现行岗级)，每一岗级内又设分成A、B、C三档。简单说，使用15个薪档标准来确定各岗位的级别工资。(3)工龄工资：按照15元/年逐月计发。工龄以现有工资体系内的工龄为准。
(4)特殊津贴：
为了提高测绘外业生产岗位的生产积极性，体现艰苦岗位的收入公平合理性，对测绘外业生产岗位实行特殊津贴制。
测绘外业岗位津贴：测绘外业岗位工龄≤10年，月津贴标准为20元/年；10年20年，测绘外业岗位津贴按20年测绘外业岗位工龄计发。测绘外业岗位工龄计算以工作关系实际调入公司后，所从事的测绘外业岗位的年限，且期间变换岗位不从事测绘外业岗位的时间不能超过1年。员工不从事测绘外业岗位工作后，测绘外业岗位津贴即时停发。(实际上，测绘外业岗位工龄满20年及以上人员，测绘外业岗位津贴每月按600元计发)。
通讯费津贴：通讯费津贴标准为100元，根据岗位级别浮动。
执行新工资制后，不再执行其他的各类津贴、补贴(包括奖励)政策，也不再建立其它津贴、补贴项目。
(5)奖励。根据公司的生产及经营情况，围绕公司的生产经营目标，结合岗位责任制，建立有效的考核奖励制度。
3、在工资制度改革后，加强岗位动态管理，坚持易岗易薪，及时对岗位进行动态跟踪考核。
七、工资改革的工作程序
工资改革的`工作程序如下：
1、完善岗位责任制和岗位考核管理办法；
2、科学合理地划分工作岗位级别和档次，确定各级各档的工资标准。以工作岗位为基础，以岗位基本劳动要素(专业技术、安全责任、劳动强度、劳动环境等)评价为依据，将实际工作岗位划分为几个岗位级别，每个级别又划分几个档；根据单位的实际情况，合理确定各级各档的条件标准和工资标准；
3、坚持公开公正和民主监督。将工资改革的方案（草稿）向员工公布并征求反馈意见。根据反馈意见修改，形成最终的工资改革方案（正式稿）。
4、职工代表大会讨论通过工资改革方案（正式稿）后进行方案公示。
5、最终核定出每个人的工资额。
6、总结经验。
工资改革对于公司的下一步工作具有重要意义，因此，希望各方加强沟通、相互协调，态度上要认真，行动上要积极，力争尽快完成这项你工作。
篇二：公司薪酬制度改革方案（2047字）
某公司如今正在全面推行薪酬制度改革，通过实行企业经营团队的薪酬与经营业绩牢牢挂钩、中层和一般管理人员的薪酬与经营业绩不再挂钩、基层管理人员的薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法，来增强经营者及其合作者的风险意识，为企业培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍，协助企业构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益。
薪酬分配的“三个原则”
1．坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、资格、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。
2．坚持考核上岗、易岗易薪的原则。考核是所有员工上岗的前提，只有通过考核，才能取得上岗资格。不同的岗位对应不同的年薪标准，不同的岗位具有不同的上岗条件。管理人员上岗首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗。其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视情调高其岗位，增加其薪酬；能够完成任务者按标准付酬；完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。
3．坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则。在业务技术层面上实行同岗多级制。即在岗位不变的情况下，对德才皆优、工作业绩突出、业务技术达到上一级的水平者，可以提升其技术级别，并相应增加其薪酬待遇。
薪酬分配“两个系列”
所谓“两个系列”，是指管理系列和业务技术系列。管理系列是指公司现有的管理岗位，上至董事长，下至车间管理员；业务技术系列分为五个级别，即一级、二级、三级、四级和五级工作员，上至公司副职，下到一般管理人员。设立管理和技术两大系列，对公司人才而言是一个成长的阶梯，扩大人才成长的空间，可以改变公司在用人方面的“禁锢”，拓展人才培养的渠道，有利于人才健康、有序的成长。只要有才，不管有没有“位子”，都可以委以重任，从而从制度上避免了用人方面论资排辈现象的发生，真正实现“收入能多能少，岗位能上能下”的管理机制。
同时，设立“两个系列”，通过两个系列之间的互相调整，可以加强对所有管理人员和技术人员的激励、促进作用，为公司培养符合市场经济需要的“复合型”人才。
薪酬分配的“四个层次”
所谓“四个层次”，首先就是针对企业经营者及其合作者，实行年薪加奖惩的办法，将本人的年薪收入与公司的经营效益紧密挂钩，每月只发基本生活费，年终决算时视公司效益的好坏与经营业绩的优劣来决定经营者及其合作者的实际收入。第二就是对中层管理人员和部室一般管理人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制，即将其年薪除以12，每月支付90％的固定月薪，余下10％统一由各部室负责人根据每月的考核情况，采取与“红包”类似的形式进行二次分配，从而预防“二锅饭”现象的发生。第三，对基层管理人员实行风险年薪制，即从各岗位年薪额中扣除40％作为风险年薪，与本单位的各项经济技术指标挂钩，待年终考核后视情发放。第四，对科室工人，统一实行岗位工资制，即按规定考核上岗后按月发放岗位工资，不与经营业绩挂钩。另外，凡是有突出贡献者，将给予特殊的奖励，实行年终特殊贡献奖。
设立“四个层次”，可以通过对不同人才成长的不同阶段，分别采取不同的激励方式，为公司培养风险型的经营者团队、专业化的管理团队、市场化的营销团队和高素质的员工团队。
薪酬分配：“收入有高有低、有升有降”。
通过年薪制方案可以发现，在某公司的薪酬结构中，已经打破了以往的“岗位加技能”等传统的方式，不再将工作年限等方面的内容作为薪酬待遇方面的考虑因素，彻底打破“论资排辈”、“干与不干一个样、干多干少一个样”等不合理现象的存在。只要有能力，只要符合岗位的要求，完成既定的工作任务，就能拿到本岗位的薪酬待遇；如果不符合岗位的要求，完不成公司的既定目标，就会被调整岗位，薪酬待遇也会随之降低。
收入有高有低、有升有降”，是某公司这次薪酬改革的一大亮点，这也是符合市场经济的需要。只有通过收入的高低，来激励各级员工不断努力，同时为人才的成长创造一个宽松环境和竞争氛围，才能保证人才的正常成长，从而从整体上推动我们某大业的前进。
薪酬分配的“两个考核”
考核是年薪制顺利实施的保障。在年薪实施方案中规定了两个考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。通过考核，调整广大员工的积极性和能动性，保证各项工作、任务的圆满完成。
篇三：XX公司薪酬改革方案（1741字）
薪资改革关系到公司每位员工的切身利益，是牵一发而动全身的重要改革。因此，要求我们必须慎之又慎。我们在确立这次薪资改革的思路时，公司管理会议经过两次充分的讨论和酝酿，为这次的改革方案，提出了以下几点建议：一是岗位工资定位结合工作结构及外部市场的工资水平；二是结合公司经营现状；三是在控制成本和吸引、留住优秀员工之间找到平衡点。
公司薪资改革方案的原则：
1、完善工资结构，凸现薪资的导向和激励功能。
2、根据企业的实际情况和承受力，确立了以同类企业市场薪资的中位线为标准。
第一章、总则
一、为规范公司的薪酬管理，充分调动员工的工作积极性，体现员工的工作价值，结合公司实际制定本制度。
二、工资分为试用期员工工资、正式工资（基本工资+考核工资）、绩效工资、工龄工资。
三、本制度经公司管理工作会议通过后实施，适用于地热城分公司所有员工。
第二章、试用期员工工资
四、试用期工资分为主管级（含）以下人员的试用期工资和经理级（含）以上人员试用期工资，应届大中专毕业生试用期工资，按如下标准执行：
试用期限：为1---3个月；
试用期工资由部门经理及人力资源部根据招聘的岗位确定，参考该岗位的正式工资待遇，一般为其正式工资的80%；
应届大中专毕业生试用期工资按如下标准执行：
中专学历，试用期工资900
大专学历，试用期工资1100
本科学历，试用期工资1200
第三章、正式员工工资
五、正式员工工资实行宽带薪酬，公司所有工资级别分为11等，每等对应4个级，每个岗位根据其所需的知识、技能和责任对应2-3个职等（见《岗位与工资职等对应表》和《工资职能等级表》），员工的工资可根据工作能力、工作表现和对公司的贡献在等级范围内进行浮动。
岗位及工资职等对应表（见附表1）
工资职能等级表（见附表2）
六、岗位工资的90%为基本工资，10%作为考核工资参与月度考核，并根据考核结果进行发放，具体考核办法见《七项考评表》及《员工平日七项考核评分标准》
七、员工当月全勤，全额发放基本工资。如有旷工、请假或其他应扣除工资的违纪行为，则根据公司考勤制度扣除相应天数工资。日工资=基本工资/当月应工作天数。
八、优秀员工奖金、外卖商品提成奖金、拾金不昧奖金、销售提成奖金等执行公司相关政策。
九、水疗动态、静态、各部录单员每月享有岗位补贴费50元/月。水疗户外员工、保安外保人员、花草工、户外保洁员每年7、8、9、11、12、1月份享有岗位补贴费50元/月。
十、养老保险、医疗保险等其他应由公司承担的部分，由员工本人在每年十月份凭交费凭证在公司报销。
十一、在公司工作满二年的员工，从第三年开始每月计发工龄工资100元，以后每满一年给予工龄工资50元。
十二、员工加班二小时至四小时，发放日工资的一半作为加班工资，加班四小时至八小时，发放一天的日工资作为加班工资。加班应由部门考勤员做好加班记录，经部门申报总监签批后月初交由人力资源部。
第四章、工资调整
十三、员工岗位变动，则应根据新岗位对应的工资等级确定工资。
十四、部门负责人可根据员工工作能力和对公司贡献的变化，向人力资源部提出对员工工资进行调整（调高或调低）的建议。调整员工工资应填写《人事变动表》，经部门负责人和人力资源部负责人签字后报总经理审批。
十五、员工个人也可向部门负责人提出工资调整要求，调整程序与第十四条规定的程序相同。
十六、员工工资调整应在其岗位对应的等级范围内进行浮动，如超出其岗位对应的范围，则应经总经理特批。
十七、员工具有下列情形之一的，应当进行工资调整：
1、在一年内月度考核连续三个月“优秀”或累计五个月“优秀”的，工资上调一级；
2、在一年内月度考核连续三个月“不合格”或累计五个月“较差”的，工资应下调一级或辞退；
3、在年终被评为优先员工的，工资应上调1-2级。
第五章、工资核算
1、员工工资以月为单位统一由人力资源部核算，财务部审核，报总经理审批。
2、员工应出勤按当月实际天数计算，计算工资考勤以当月实际出勤计算。
3、日加班工资＝月工资总额÷当月实际天数。
4、各部门考勤实行部门记录，人力资源部监督。
每月2号前各部门将考勤送至人力资源部；6号前将工资核算结果送财务部审核；8号前报总经理处审批。每月10号发薪。遇节假日，向后顺延发放。
十八、本制度由公司人力资源部负责解释。
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。一起来看看企业薪酬设计方案，仅供大家参考！谢谢！
一、确定薪酬设计的总目标
对企业来讲，薪酬体系绝对不是无端端要改变它的，我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而服务的，薪酬体系也一样。不一样的企业、在不一样的发展阶段，以及它面临到的处境不一样。那么它的薪酬设计目标就不一样，因此薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西，而是要根据企业发展情况有效地进行调整，以达成企业最终目标。
有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学，造成现有的人员感到不公平，员工觉得自己付出与得到的不对等，那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配，达到稳定团队人心。而有的企业则是因为经营绩效不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，那么这时制定薪酬体系的目标就是：通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力。
案例说明1：
B公司是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业。有直营连锁店十几家、培训公司一个、特许加盟店几十家、托管店近十家。公司的人力资源分两大主体结构，直营门店是以美发技术人员以及销售人员为主，他们的工资结构基本上是底薪加提成，简单直观。公司办公室人员就比较杂，有销售人员、客服人员、招商人员、教育培训讲师、产品人员、后勤职能部门人员等岗位，薪资结构有固定工资的、有基本工资加绩效的，也有基本工资加提成的。
近几年公司遇到的问题是，直营店招聘技师助理很困难，办公室招聘销售人员很困难。公司HR经过调查了解到，主要原因是这些年劳动力越来越缺乏，再加之90后越来越多不愿意干辛苦活，门店的技师助理基本工资太低了。但其实总体来讲，一个优秀的技师月薪过万的不少，2500元基本工资只占总体收入的少部份。可是这种工资结构放在几年前还是行的，今时今日许多人像90后就是看基本工资，不太看提成。
而公司总部办公室的各事业部门销售人员之前靠拿提成，但由于现在新客户开拓慢慢萎缩，客服人员通过售后服务反倒带动了很多客户转介绍。销售的`人员在前面再拼命开拓竟然还不如客服人员的客户介绍。因此销售人员卖不了课程，没什么提成， 纷纷要求转客服工作。
通过全面深入地分析，锁定了当前主要问题：薪酬体系要重新进行设计。目标就是做一个与时俱进的薪酬体系，能够解决当前员工利益分配问题，提升员工积极性、激励员工创造价值、降低员工招聘的难度等目标。
二、岗位分析与薪酬调研
岗位分析不仅用作于招聘、绩效，也还可以用于薪酬体系设计。在薪酬体系设计过程中，岗位分析是为薪酬调研服务的。着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估。关于岗位分析我在之前发表的文章里有写过，在这里就不详细展开如何做岗位分析了。
薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开。内部则是对现有员工的薪酬状况进行调研，了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性，还要结合公司人力成本费用与盈利状况进行综合评估;外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构。具体方法：内部调研可以用员工问卷，再结合财务相关数据进行;外部调查可以利用招聘网站相关数据和同行打听等方式进行。
案例说明2：
B公司做薪酬调研，我一方面听取部份心态较好的员工反馈，做了一些员工问卷进行了解;另一方面从财务数据上了解。首先对比同类岗位员工工资的差异，发现除销售岗位外，其它文职岗位同类岗位工资很接近，差异性很小。好处是相对公平，但坏处是一潭死水，没什么活力。运营部专员与人事部专员工作工资差不多，产品部助理与人事专员也差不多，各自工作虽然不一样领域，没有可比性，但都是技术含量低，可替代性较高。
销售性岗位的工资像招商人员、教育部课程销售、还有直营门店的发型师、技师等岗位，则工资千差万别，从薪酬结构、底薪标准各不相同，提成标准也因不一样店各自不一样。好处是灵活，但坏处是不公平，且严重不科学。很多人要求调店，去提成高的店。因此店里的人才动荡不安，越差的店越差。总部办公室也一样，招商发展不顺利，许多招商专员要求转去卖课程等现象。前面说的客服人员坐在办公室比外面跑的销售人员要收入高，实际绩效也更好。
经过同行了解其它同类型企业薪酬结构与标准后，各式各样。我觉得其中一家X公司的薪酬体系很合理，而且该公司的发展阶段比我们现在B公司的发展阶段要前些，基本上实现了直营店股权完全下放，员工持股总额高过公司，但是公司的控制力还是很强。总部方面也实行了类似阿米巴模式，事业中心趋向独立核算、自负盈亏了。但我评估当前阶段，B公司还达不到实施这样水准的条件，因此一步步来，首先要从公司目标与员工年薪挂钩开始。
三、根据公司目标设置岗位全年收入总额基数
企业的效益跟员工收入挂钩，不是一句空话。我一直以来就是真正奉行这条基本信念的。人力资源规划的时候就要充分考虑到企业全年目标与人力资源成本因素。制订年度人员需求计划时，必须结合全年目标与人力成本的投入产出价值评估来进行科学设计。总体来讲，公司按年度进行目标计划，那么主要岗位也要按年收入来规划薪酬体系。
案例说明3：
B公司XX年全年总销售目标为1.XX亿， 其中直营店9XXX万、加盟连锁事业5XXX万、托管事业XXX万、教育培训事业XXX万、美发护发产品事业(直接销售，不算通过其它方式销售)XXX万，全年利润目标为XXX万，人力总成本控制在XXX万。
直营店管理人员年薪规划： 直营店按各店业绩， 提成总额的X%为本店店长还有各主要管理人员的全年收入，其中店长全年收入XX万、各主要管理人员全年收入XX万，当然总收入会跟店业绩直接挂钩。计算下来，直营店如果完成了全年总目标的话，那么店长收入大约25至50万之间，主要管理人员全年收入15万至30万之间。
公司各事业部门主要负责人年薪规划： 各事业部主要负责人的收入跟该事业部全年目标挂钩，不一样部门的目标不一样，但全年收入总额直营事业运营总监监督外，其它人都为35万元，超出目标后有奖。可能有人觉得奇怪，这里为何设置成固定数额，而不按各事业部销售额计算呢?因为公司除直营店事业与加盟事业稍成熟些外，其它的事业都在发展初期，还在亏损状态，无法按业绩计算，公司必须要用成熟业务养活新业务领域，但是35万总额基数是跟目标挂钩的，如果没有完成目标，会拿不到35万，只能根据实际完成率来计算。
通过系列评估与计算，对各事业部负责人、以及主要管理人员，还有各直营门店负责人、主要管理人员的全年收入总额进行了确定，并制作成军令状，白纸黑字签押，一方面是增强员工信心，守护承诺。另一方面也是人力资源部作为今后薪资纠纷调解的依据。
四、设置合理的薪酬结构
薪酬结构的设计，不是简单地对工资进行拆分，而是要合理地导向公司的目标或价值观，薪酬结构可大致分为三个大类别：
(1)基础工资类：如 基本工资、职务工资。销售人员的所谓保底工资等都是属于这类。特点是这类工资是保障员工最基本的生活需求，但这个需求不是根据员工自己个人的情况，而是考虑社会成本与公司实际状况设定的，它不能低于当地最低工资保障。从公司的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难。
(2)绩效类工资： 如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红以及其它。它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。绩效类工资的特点是非常不稳定性，对于企业来讲它的支出可以不作为成本来看，因为它的付出与企业的利润成正比;对员工来讲，体现多劳多得的价值分配原则。科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。
(3)福利类工资： 这里福利类又分为法定强制福利，如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助，也包含企业自愿给予员工的非法定福利，如商业保险、通讯补助、交通补助、节假日津贴，以及其它等等。福利类工资是公司人力成本之一，但又不能直接纳入到员工基本工资中去，或者从基本工资中拆出来。那是不合理的!福利类工资代表着企业对员工的投入与付出，一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高。你看公务员就是个明显安例吧。福利类工资的特点是更加稳定可控，基至是唯一主动权在企业方手中，除法定强制福利外，其它可给可不给，给多给少都掌握在企业方。福利类工资更多是体现为企业文化的表现，因此从财务角度是纯成本投入。它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。
薪酬结构的策略非常重要，以上三种薪酬结构如何运用呢， 总结有以下6种方式：
(1)低底薪、高绩效。好处是销售结果导向性企业，销售周期短、见利快!
(2)高底薪、低绩效。强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业。
(3)高底薪、高绩效。外资企业，高盈利企业。
(4)高底薪、低绩效、高福利。国营企业，事业单位。
(5)低底薪、低绩效、高福利。公务员，体制内。
案例说明4：
在B公司，我制定的薪酬体系制度中，全面统一规范了薪酬结构，对每个薪酬结构组成部份进行了定义以及确定它的适用岗位，从高管到最基层的员工都有相对规范，还详细列明各个不一样岗位的薪酬结构是如何组成的。同时，取消了一切由领导拍脑袋想出的五花八门的薪酬结构方式，还有取消了一切特殊补助。
之前B公司有一些莫名其妙的补助，比如有个员工需要每天早上提早半小时过来开门，给她每月300元的开门补助。公司教育培训中心核心室因为涉及到机密，不准清洁工打扫，由个别员工下班后进行打扫，因此也给打扫的员工每月360元补助。还有采购人员自带车上班，要每个月给予1500元加油补助。更离奇的是，找不到合适的补助名称，就统一叫特别补助。
我弄清楚以上这些情况后，考虑到这些员工实际的情况，也不可能取消。如果公司再另外请人更浪费成本，于是折中一下，都统一纳为“额外工作补助”。对这项补助的定义为因超出该员工职责，并且需额外工作时间或付出员工自己金钱的公司事务，公司对其进行适当的补助。该“额外工作补助”需要申请，其标准与金额由用人部门提出建议，人力资源部审批，并交财务部备案。 并且明确“额外工作补助”必须是员工在执行这些额外工作的期间享有，停止额外工作则同时停止享有补助。
五、确定各种薪资标准
规范了薪酬结构后，剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。比如基本工资该怎么定?绩效薪资标准怎么定?福利类工资的标准怎么定?
(1)基础类薪资标准的确定，首先要依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。这就得出一个数据作为中位值，结合等级薪资，再设计一系列上下标准。
(2)绩效类工资标准的确定。有两种方式，销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量，再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资。
(3)福利类工资标准的确定。没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可。
案例说明5：
B公司主要管理岗位都是按年薪总额基数来确定基础类工资、绩效类工资标准的。比如上文讲到薪资结构，某事业部负责人年薪基数35万元(其实这个35万是指他完成了该事业部全年目标后的总额，简称“年薪基数”)。那么他的基础类工资工资标准、绩效类工资标准都该如何设计呢?
(一)该员工基础类工资、绩效类工资根据年薪基数相关比例来确定。
我们经过评估，并与他沟通协商好了，他的年薪总额基数其中50%作为基本工资发放，这部份是实际的，剩余50%作为绩效类工资发放(其中年中各季占20%，年底占30%)，但要与目标挂钩。
(二)该员工基本工资标准是多少?基本工资等级又如何设计呢?
年薪基数35万乘50%，得17.5万，再除12个月，大约14500元/月。
可能有同学要问了，以上基本工资14500元/月就从此固定了吗?那新入职的总监也是这个工资了吗?不是的!基本工资也要设立成等级，这里有职等与职级两种东西。总监岗位在B公司是属于B等岗位，但B等岗位也要分5级，这里假设以14500元为中位值，上下浮动几个值，B等1级12000元，B等2级13000元，B等3级14500元级(也就是中位值)，B等4级16000元，B等5级为18000元。级差并不是非常固定的，而是有阶梯式上升。等级薪资不影响工资总额，但会根据年底绩效表现来调整等级基本工资，并且也会跟明年目标的设定有更大关系，等级越高目标也会越大。
(三)该员工基本工资今后如何评定?
基本工资的评定，在刚入职时依据岗位胜任力测评结果来进行。工具就是《岗位胜任力评估表》，该评估表依据岗位胜任力模型相关标准，对该员工进行岗位评估而得出等级。该评估由员工上级、人力资源部来共同进行，高管岗位需要总经理参与评估。员工转正后基本工资等级的评定就要依据绩效考核的结果了。在B公司连续两个季度为不合格要降一级，连续三个季度或者一年度有三个季度绩效都达到优，可升一级。全年完成目标直接升一级;全年完成目标不足80%，降一级;全年完成目标不足60%，可能考虑解除劳动合同或调岗处理等。
(四)该员工绩效工资标准如何设计?
季度绩效奖金基数：年薪基数35万乘以20%除以3个季度(最后一个季度与年底一同发放)，每个季度绩效奖金2.3万元左右作为季度绩效奖金基数。年终绩效奖基数：35万乘以30%，得10.5万作为年终绩效奖金基数。奖金基数并不等于实际拿到的奖金，而是作为奖金计算的基数。实际奖金=奖金基数乘以实际完成率，超出目标也同样按基数计算得出奖金;低于60%则没有奖金。
六、编制薪资体系相关文件
上面就薪资体系设计的各大事项都完成后，就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了。将薪酬设计系列标准流程进行规范下来，内容很多，至少要包含以下内容：
(1)薪资体系的目标与原则。
(2)薪资体系的适用范围。
(3)薪酬结构的组成与定义。
(4)各岗位的薪酬结构与组成。
(5)基本工资的等级评定方法与流程。
(6)基本工资的计算方式。
(7)加班的认定与加班工资的计算方式。
(8)绩效工资的计算方式(这里只讲绩效工资计算，不讲绩效如何设置或考核，那是绩效体系制度文件中详细规定的)。
(9)各岗位福利与补助标准以及相关规定。
(10)各类有薪假期标准以及休假规定(这里休假规定并不包含请假审批流程，那是考勤制度与流程规定内容)。
(11)工资的发放时间与程序。
(12)工资核算有误的申诉与处理流程。
还有附件表格：
(1)公司各岗位职等职级明细表。
(2)公司职等职级基本工资标准明细表。
(3)岗位胜任力测评表。
关联制度与关联表格：
(1)公司绩效管理体系相关制度。
(2)公司绩效考核相关表格。
报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能跟资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限跟下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.
相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序跟办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样跟职位定义都还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向跟招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位跟不同级别的职位薪酬数据、奖金跟福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸跟网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
酒店十分重视适当奖励有表现的员工，主要项目包括：
一、最佳员工选举
酒店每季都举办最佳员工选举，无论是基础员工，还是高层人士，都可以进行选举，投票的则是全体员工，并由一人一票方式进行，所以得奖名单的认受性十分高。除了季度选举外，更设有年度选举，得奖员工在公司的年度晚宴中在全体员工见证下获奖，更会获得五日四晚的海外度假计划，住宿于集团内其他酒店，有助于集团内员工相互交流。
二、顾客赞赏簿
酒店设有赞赏簿供顾客记下员工优秀表现，而这个纪录亦会影响员工考绩评核、最佳员工选举和公司奖金和加薪等决定，所以员工除了因顾客赞赏而有自豪感外，更会为此而得到实际利益，他们自然会十分重视优良客户服务的重要性，务求做到最好。
三、员工赞赏卡
除了对外的顾客服务外，酒店亦十分重视内部顾客服务，即支援部门员工怎样去好好的提供服务于其他员工，员工赞赏卡的作用便是鼓励员工得到其他同事的良好服务时，可把感谢说话写在赞赏卡，然后送给该同事。一众员工对这赞赏卡所载的说话十分重视，往往把赞美卡贴在工作桌附近，让其他同事容易看到，贴得愈多便愈令别人羡慕，也令更多的员工知道内部客户服务的重要，更加拼搏。
除了赞赏计划外，酒店在培养服务文化上做了很多工夫，在挑选新员工时，看重的是良好服务意识，而不一定是有酒店或旅游业经验。员工之间无论是上下或是横向沟通也十分重视，每月美国总裁与各地酒店总经理有视象会议。每家酒店的总经理都会在早上九点钟与管理层开会，而督导层主管亦会与前线下属每日有例会，务求即日检讨一日内发生的事情，亦为当日要做的事情先作安排和交代，以便员工能打醒精神去做好。
加强合作精神
酒店对绩效评估也十分看重，除了刚才提及从不同渠道拿到评核资料外，并要求每名员工，都要在年初订下工作目标和水平，并规定主管每年至少两次就考绩事宜和员工面谈，而员工有需要的'话，可以增加面谈次数。
为加强酒店的合作精神，公司有一个可以说是成文的做法，就是不论员工属于哪一个部门，若有重大和紧急项目要做，都要全体参与。曾经有例子是酒店要快速地把刚举行完会议的宴会厅变身成为晚宴场地，单靠餐饮部员工起码要花上三小时，但由于事前已有好的计划，以及在全体员工同心合作下，结果不消半个小时已能完成工作，令客户赞叹不已，实在十分难得。
另外，就是在一家集团内新酒店开幕前后一段时间，集团也尽量利用调派其他酒店员工去支援，直至新酒店运作上了轨道才停止。
适当放权
为有利于员工处理紧急客户事情，公司有规定无论哪一职级员工都可自行决定不多于二千美元用于客户的支出，可以是给予客户一些补偿或是小礼物等。
酒店对员工的信任由此而见，更难得的是员工亦甚少滥用。在适当放权于员工处理客户事情这个精神下，由于时间十分紧迫，有销售经理自行决定给予一名长期客户大额折扣，以便能让客户在资源紧绌情况下仍能在该酒店举办一个大型会议，公司不单没有责备该销售经理，反而称赞她能快速的满足客户需要，而该长期客户亦更忠心地和酒店做生意了。
在良性竞争环境下让员工相互比较，并提供适当的员工激励，也正是我们可以多作借镜的地方，大多数人都会因赞赏和实际利益而更努力去做好吧!
第一章总则
第一条薪酬释义：
薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。
第二条适用范围：公司全体正式员工。
第三条目的：
适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。
第四条基本原则：
（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。
（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。
（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设臵激发员工工作积极性。
（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。
第五条基本薪酬结构：
员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金第六条薪酬体系：
根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。
第二章岗位工资
第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。第八条岗位工资的分类：
（一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作职工岗位、专业及技术岗位岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。
（二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。
（三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高均分为五个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附表二）
第九条员工岗位工资的确定：
（一）符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。
（二）学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。
（三）任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档下调一级起薪。
1.符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档上调一级起薪。
2.对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管理委员会评议可高于所在职系职等对应的档次起薪。
第一条岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整
第二条整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。
第三条个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体有以下几种方式。
(一)考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《XX国酒考核体系设计》，对于服务员和工程部根据人力资源部限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理委员批准后晋级。
(二)升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。
(三)降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职等对应岗位工资的最低档起薪。
(四)奖励调整：对做出突出贡献的员工，经高层管理委员会评议可上调一级岗位工资。
第四条岗位工资的用途：
岗位工资作为以下项目的计算基数：
(一)保险的缴纳基数
(二)加班费的计算基数;
(三)事病假工资计算基数;
(四)外派受训人员工资计算基数;
(五)其他基数。
第三章附加工资
第十条附加工资：
附加工资，由员工的工龄和公司规定的工作保障等确定的工资单元，包括工龄工资、加班工资、补贴、福利、保险等五部分组成。
第十一条
工龄工资：
工龄工资：员工工龄工资每年10元，工龄以12月31日为核算日，不足一年的按一年计算。
第十二条
加班工资：
（一）加班工资计算公式：
加班工资=（岗位工资/168）*加班小时数*加班工资倍数（加班时间计算到半小时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一元计算）
其中：正常加班的加班工资倍数为1.5；周末加班的加班工资倍数为2；法定节假日加班的加班工资倍数为3；
（二）加班工资的适用范围：
实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，如果晚上工作超过2小时公司给予夜班补贴4元/天；高层管理人员实行弹性工作时间，无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班。
高管薪酬方案（Executive Compensation Plan）
导言：
高管薪酬方案是指公司针对其管理层制定的一套薪酬政策和计划，旨在吸引、激励和留住优秀的高级管理人员，以确保公司长期的稳定发展和业务增长。在现代商业环境中，高效的高管薪酬方案被认为是企业成功的重要因素之一。本文将讨论高管薪酬方案的重要性、设计原则以及一些常见的激励措施。
重要性：
高管薪酬方案对于企业的发展具有重要影响，主要体现在以下几个方面：
1. 吸引和留住人才：高级管理人员是企业中最为重要的资源之一，他们的能力和经验直接影响着企业的竞争力。通过提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，公司能够吸引和留住优秀的高级管理人员，为企业保持竞争优势提供持久的动力。
2. 激励和激励绩效：高管薪酬方案是激励和激励高级管理人员努力工作和取得卓越绩效的重要手段。通过将高管薪酬与公司的业绩和个人的绩效挂钩，可以激发高级管理人员的积极性和创造力，进一步推动企业的发展。
3. 促进企业治理：高管薪酬方案也被视为一种有效的企业治理工具。合理的薪酬结构能够帮助平衡高管的权益与责任，减少激励冲突和道德风险，提高企业的经营透明度和道德责任感。
设计原则：
设计一个成功的高管薪酬方案需要考虑以下几个核心原则：
1. 竞争力和可持续性：薪酬要具有竞争吸引力，能够与同行业的其他企业相匹配，以吸引和留住优秀的高级管理人员。同时，薪酬方案也应该符合公司的财务可承受能力，确保可持续发展。
2. 绩效导向：薪酬方案应该将高管的薪酬与其个人和公司的绩效密切相关。通过设定明确的绩效目标和指标，将高管的薪酬与其业绩直接挂钩，以激励高管努力实现公司的战略目标。
3. 长期激励：除了直接的薪酬奖励之外，还应考虑长期激励措施，如股票期权和奖励计划。这些长期激励机制能够激发高管的长期发展思维和与公司的长期利益保持一致。
4. 薪酬透明度：薪酬方案应该具有透明度，对高级管理人员和公司内外的利益相关方进行公开说明。透明的薪酬制度有助于建立公司的信任和声誉，减少潜在的争议和负面影响。
常见的激励措施：
为了激励和激励高管层，公司可以采取以下常见的激励措施：
1. 薪酬奖励：包括基本工资、年度奖金和绩效奖金等。公司可以根据高管的职位层级、绩效和贡献程度确定不同的薪酬水平。
2. 股票期权：通过给予高管机会以优惠价格购买公司股票，并设定一定的持有期限，以激励高管与公司的长期利益保持一致。
3. 长期奖励计划：公司可以设立长期奖励计划，将高管的薪酬的一部分作为股权或现金奖励，以鼓励高管在较长的时间期限内提供持续的卓越绩效。
4. 福利待遇：除了薪酬奖励之外，公司还可以提供一些额外的福利待遇，如医疗保险、退休金计划和休假制度等，以提高高管的福利水平。
结论：
高管薪酬方案对于企业的长期稳定发展具有重要意义。通过科学设计和实施合理的高管薪酬方案，公司能够吸引、激励和留住优秀的高级管理人员，为企业的发展打下坚实的基础。然而，薪酬方案的制定需要考虑到公司的具体情况和战略目标，同时也需要经常评估和调整，以确保其与企业的需求和演变相适应。
所谓薪酬体系是指薪酬的构成，也就是一个人的工作报酬是由哪些部分构成的。一般来说，企业员工的薪酬主要有基本工资、奖金、津贴与补贴、福利等。构建现代企业薪酬体系之目的就是为了引导职工更好地进行企业生产经营活动，从而为更好地提升企业利润作为贡献。有鉴于此，形成一整套富有成效的薪酬管理体系，这对于企业人力资源管理将发挥关键性的作用。当前，我国大部分企业对于薪酬体系之理解较为陈旧，未能对薪酬管理体系实施全面的战略性谋划。在我国经济快速发展与大力提升国际竞争力的情况下，必须加强现代企业的薪酬体系建设。
一、企业薪酬体系的基本构成
1.基本工资。基本工资是指单位每个月支付给职工的劳动性报酬，也是其薪酬待遇中最为稳定的组成部分。这一部分的设置是否合理，将直接影响企业总体薪酬管理体系的稳定程度。企业一般都会为其内部的各个岗位明确相应的价值，依据当前劳动力市场所体现出来的供求关系，并结合职工本人的技术能力、付出程度、工作难易程度、所需承担的责任大小以及工作环境等各种因素，从而明确固定工资的金额多少。可以说，基本工资是薪酬管理体系当中最为基本的一种薪酬支付方式，能够反映出企业所具有的文化特征，也是判断该企业的薪酬管理制度是否公正、合理，是否符合国家或者当地政府所出台的现行最低工资标准。比如，对于从事施工的企业而言，公司的高层管理人员可实施和年度经营业绩相匹配的年薪制，而管理人员与技术人员可实施岗位工资制，工人可结合实际使用计时工资制或者计件工资制。此外，企业所急需的人才则可实施特聘工资制。
2.奖金。奖金把薪酬和职工岗位绩效密切联系起来，可视为是对职工固定工资所进行的调整。薪酬体现出职工的工作业绩，这一部分就被称为绩效奖金，而体现出企业经济效益的部分被称为效益奖金。假如企业不设立绩效奖金与效益奖金，企业的薪酬体系就会和职工的工作成绩与经济效益出现脱节，而绩效奖金与效益奖金则可以月度或季度、年度为单位发放，绩效奖金必须和职工的工作成绩紧密结合。
3.津贴与补贴。企业应当合理地设置津贴与补贴，这主要是对内部一部分特殊工作以及特殊岗位所进行的一种补偿。与此同时，还要相应地提升企业薪酬体系所具有的灵活性。一般来说，企业可以设立的津贴与补贴有岗位津贴、交通补贴以及通信补贴等。
4.福利。因为福利品种之设计是否合理，直接关系到企业当中的各位职工所具有的具体利益，这不仅对于企业目前的短期利益会产生影响，而且还会直接地影响到企业以后的长远利益。因此，必须制定出符合企业实际情况与发展现状的福利体系，这是企业以及本企业全体职工都共同关注的课题。目前，企业福利产品主要是由国家的法令来进行强制推行的，主要是一些法定福利。鉴于时代在不断发展，职工的需求也将越来越多元化，而不同的职工也会有各不相同的需求，以往那种统一化的福利已经难以满足大多数职工之要求。因此，必须认真实施弹性福利产品之开发，从而提供更为多样化的福利，以提升职工群体的福利选择权利，让福利之效能实现最大化，从而提高职工对于企业所具有的凝聚力。企业为了让更多优秀人才能够积极加入，能够提供一套符合本企业实际的非法定性福利措施，从而作为对国家统一福利项目所提供的有益补充，比如职工健康保障计划、非工作时间带薪假期、职工培训费用报销、饮食福利等。
二、企业薪酬体系的设计原则
1.合法原则。合法原则是一切企业制定所有制度都要实施的重要原则，而薪酬制度之设计自然也是这样的，例如，国家所规定的最低工资标准、养老保险等规定均是企业落实薪酬制度之重要依据。
2.公平原则。企业薪酬制度一定要是公平的，而公平性可以说是企业薪酬管理体系之基础，也是企业激励作用得以顺利实施的重要保障，而企业薪酬所具有的公平性主要体现在个人公平、内部公平以及外部公平等不同方面，也就是说，职工不但要将自身所得到的报酬与所进行的努力进行比较，还会将自身与企业中的其他职工或者外部同行进行比较。职工对于企业所付出报酬之满意度将直接涉及到职工所具有的工作态度与对企业之忠诚，当企业职工觉得报酬公平之时，才能产生满意的成效，进而才能激发出企业职工的工作积极性与主动性。
3.激励原则。心理学家马斯洛所提出的需要层次理论将人类需求分成五个层次。按照该理论的解释，假如了解到被激励者所追求的需求而且全力以赴地去加以实现，如此就能够较为容易地实现激励之目的。可见，企业在设计薪酬体系时完全可借鉴该理论，比如，在进行薪酬设计时，可以分别设计出各个不同的薪酬标准，从而激励职工为了实现自身需求而积极工作，这样就能更好地提升职工的薪酬等级。那些积极开展工作，业务能力强的职工能够得到较高的报酬，反之，那些工作业绩较差，而且还不思进取的职工，则可以降低其薪酬标准的方法进行警告。此外，还可适当增加企业职工薪酬结构当中的可变薪酬之比例，从而为职工提供了更大的发展空间，实现运用薪酬以激励职工努力工作之目的。
三、企业薪酬体系的构建方式
1.实施薪酬调查。开展薪酬调查可以说是企业薪酬设计当中最为重要的一个组成部分。开展调查之目的在于依据本地区与本行业的实际薪酬情况，从而制定与调整本企业所应当实施的薪酬标准和结构，这样就能让企业具有更大的市场竞争能力，保障企业薪酬管理体系具有外在的公平性。这一体系所能够解决的是薪酬对外竞争力以及对内公平等问题，这是全部薪酬体系设计之重要基础。唯有进行了客观、公正、详尽的薪酬调查，才能让企业的薪酬设计尽量实现有的放矢，从而更好地发挥出企业薪酬的激励性功能，进行薪酬个性化与更具针对性之设计。一是要对企业的薪酬状况开展调查。企业可以进行科学规范的问卷调查，主要是从薪酬水平应当实现的三个公平，也就是内部公平、外部公平以及自我公平等角度来了解当前企业薪酬体系当中出现的主要障碍和造成这些障碍的原因所在。二是实施企业薪酬标准调查。企业人力资源管理部门应当注重于搜集本地区中同行业职工的薪资发展情况、薪酬结构的差异、各个不同岗位与级别职位薪酬变化的数据、企业的奖金与福利情况、企业出台的长期激励措施和今后薪酬形式分析等各类具体信息。三是要进行薪酬影响因素的调查。应当着重考虑到企业薪酬所具有的各种外部影响因素，比如我国宏观经济发展状况、通货膨胀情况、本行业具有的特点、行业竞争现状、人才供应情况。同时，还应当考虑到企业内部的各种影响因素，比如，盈利能力、支付能力、职工素质情况、企业人才需求情况与招聘难易程度等。四是要开展薪酬政策、增长率以及岗位设置等情况的详细调查。要通过调查来了解涉及到企业薪酬福利有关的政策标准，企业目前的薪酬情况、增长情况、组织结构与详细岗位设置等等。五是要开展企业职工的薪酬满意情况调查。要通过这些调查以了解职工对于企业薪酬管理所进行的评价与期望值等等。
2.找准市场定位。企业的薪酬体系是否合理，在整个同行业市场当中的薪酬情况具有相当大的吸引力，这样一来，企业薪酬才真正具备一定的竞争力，这样就能尽量吸引更加优秀的人才。一旦企业的薪酬比市场标准显著偏低。这一方面将导致职工的严重流失，不利于稳定本企业内部那些能力与素质都比较强的职工，一旦难以得到其所期望得到的薪酬，他们就十分容易地在积累相应的经验之后再到其他企业工作。另一方面也会导致高素质人才望而却步，由此而造成企业在持续招聘新职工来满足运行需要之同时，又出现了老职工的不断离职这一不良倾向，这对于企业的人力资源管理将是一种非常大的浪费。为了对市场进行合理的定位，就一定要在明确职工薪酬标准之时维持合理的度，不仅不能更多地进行支付而导致成本的增加，而且也不能更少的支付，无法保持如今企业发展所应当维持的人力资源状况，持续提高对外竞争实力。为了实现这一目标，企业应当实施人工成本之核算，通过对人工成本进行核算，企业应当了解到自身使用劳动力所需要付出之代价，从而找到一个适合人工成本的投入点与产出点，以实现用最小投入来得到最大经济效益，而且还能调动职工主动性之目的。
3.明确薪酬导向。薪酬导向之确定是薪酬体系设计的重要前提。为了全面了解当前企业的薪酬管理状况，要以此为基础，明确薪酬分配之标准与原则，从而明确本企业的具体分配政策和导向。比如，不同的层次与系列的职工收入差距之标准，薪酬组成以及各个部分之比例。薪酬导向之确定主要可分为水平策略、结构策略以及模式策略等诸多方面。企业所选择的薪酬水平策略有市场领先、市场跟随以及成本导向等策略；薪酬结构策略则具有高弹性、高稳定和调和型策略；模式策略则分别有以职位、以能力、以业绩为中心等三种具体模式。在实施过程中，企业最后要选择哪一种策略，应当做到具体问题具体分析。
4.进行职位评价。实施职位分析以及评价是实施企业薪酬设计的基础性环节。对企业的职位进行分析和评价，重点是对工作实施重新设计，从而减少那些不必要设置的岗位，并且落实相应的岗位规范，制订出组织结构图以及职位说明书。职位评价的重点在于落实好薪酬所具有的对内公平性要求。评价主要有以下两个目的：其一是对企业中的各重要职位的重要程度进行分析，以得出具体的职位等级重要性排列；其二是要为薪酬调查形成统一和标准化的岗位评价标准，从而消除各企业之间出于职位名称之差异，或者虽然职位的名称一致，但是具体的工作要求与内容有所不同而造成的岗位难易程度差别，让各个不同岗位间能够具有可比较性，进而为保障企业岗位工资之公平确定良好的基础。这是实施职位分析自然而然所产生的结果，同时又将岗位说明书作为实施的依据。其主要步骤有：紧密结合企业现阶段的经营目标，通过实施业务分析与人员分析，进而确定各个职能部门的职责、各职位的职责，并进行具体职位职责的详尽调查与分析，最后再由职工个人、职工直接领导、企业人力资源部门领导来共同做好职位说明书的制定。
5.建立薪酬体系。在以往传统的企业等级薪酬结构之下，企业职工的薪酬增长水平一般都是取决于其个人的职务是否能够提升，而不是取决于其能力是否得到了提高，这是由于即便其能力已经达到了相当高的一个水平，然而，只要该企业中尚未出现其合适岗位之空缺，该职工依然难以得到一个比较高的薪酬标准。如今，企业应当转变观念，努力做到技术和管理并重，建立起能够满足职工提高薪酬的多元化发展途径。这新型企业薪酬体系设计的思路中，职工不需要将全部注意力集中到升职上，而是可以更多的关注企业所需技术能力，只要技能得到提升，同样能够得到合理的报酬。这样一来，职工就不再需要为了一点薪酬的提高而耿耿于怀于自身职位的晋升问题，这样就能向广大职工尤其是基层技术类职工传递出以绩效与能力为重的企业文化，这样也能培养出高素质的团队，进而提高本企业的向心力与市场竞争力。同样，实施以能力为导向的薪酬体系还可以激励优秀人才安心于自身工作，而不必一门心思地去谋取报酬较高的管理岗位。
综上所述，当前社会的竞争实质就是人才竞争，而现代企业的薪酬体系对于人才竞争而言具有极为重要之影响，尤其是当企业从快速成长期朝管理整合期发展阶段中，薪酬体系已经成为制约企业进一步发展的难题，因而必须强化薪酬体系建设，从而提升企业管理层与员工的工作积极性，进而实现企业职工权益和公司发展之共赢。一套适合于企业自身发展现状的薪酬体系能够很好融入企业人力资源管理之中，对企业的生产经营产生极大的促进作用。
为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展
管理职责
(一)人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善
(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。
(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况
(四)企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。
薪酬管理的基本的原则
(一)公平性的原则
不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
(二)认可性的原则
首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。
(三)公正性的原则
薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。
(四)适度性的原则
是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。
(五)平衡性的原则
指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
薪酬总额设计
(一)薪酬总额释义
薪酬总额是在企业和各子企业完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是企业年度人力成本控制的标准，是根据企业的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。企业和子企业超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。
(二)薪酬总额的构成
企业薪酬总额由以下六个部分构成
1.高层经理薪酬总额
2.总经理基金
3.预留薪酬
4.保险福利
5.特殊职位津贴
6.可支配薪酬总额
在以上薪酬总额的构成中前五项：高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等，属于专款专用， 不能够挪作可支配薪酬总额
(三)高层经理薪酬总额
这是指实行年薪制的企业高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与企业年度的经营目标的实现情况直接挂钩，根据企业目前政策。
(四)总经理基金
1.使用范围
(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;
(2)企业对外交谊的招待与礼品费用;
(3)根据行业(市场)薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。
2.总经理基金的确定
人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议，由企业决策层和人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额的1.5%提取
3.总经理基金的使用
企业总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。
(五)预留薪酬
1.使用范围
依据企业年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额
2.预留薪酬的确定
每财务年度开始，由企业人力资源部提交企业年度人力需求计划，由企业决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。
3.预留薪酬的使用
符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，企业总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。
(六)保险福利
按照企业福利管理体系设计方案，企业福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政策规定的部分，企业完全按规定执行，对于由企业自己掌握的保险福利，则按企业效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照企业“福利管理体系设计方案”。
(七)特殊职位津贴
1.使用范围
这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前企业涉及到这方面的有以下职位：
(1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因日常工作中出现差错由自己负责，可每月补贴100元
(2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元，具本由人力资源部核定。
(3)长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。
(4)其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的，可由各部门主管申请，由人力资源部核定
2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴：
(1)试用期内的人员
(2)各类休假期内的人员
(3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。
(八)可支配薪酬总额
用于核发企业员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额，即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。
薪酬制度方案
引言：在一个公司中，薪酬制度是员工们工作谋生的基石，也是激励他们为公司付出更多努力的关键因素。因此，建立一个公正合理且激励员工的薪酬制度方案是每个企业都需要关注和思考的重要问题。本文将详细探讨一个薪酬制度方案的设计和实施过程。
一、分析现有薪酬制度的问题
在制定新的薪酬制度方案之前，首先需要了解和分析现有薪酬制度的问题。可能存在的问题包括：薪酬公平性不足、岗位定级不明确、绩效激励机制缺失、薪酬结构过于复杂等。通过对这些问题的深入了解，可以为制定新的薪酬制度方案提供参考和依据。
二、制定薪酬制度方案的原则与目标
制定薪酬制度方案时，需要遵循一些基本原则和设定明确的目标。薪酬制度方案应该公平合理、可操作、有竞争力和展示效果。公司需要制定出与员工能力和贡献相对应的薪酬档次，并与市场保持一定的竞争力，以吸引和留住优秀人才。
三、确定薪酬结构和组成
薪酬结构是薪酬制度的核心组成部分。在确定薪酬结构时，需要考虑到岗位的重要性、技能要求、市场行情和员工的表现等因素。一种常见的薪酬结构形式是分为基本工资、绩效奖金和福利待遇三个方面。基本工资是员工稳定获得的固定工资，绩效奖金则根据员工的绩效评估结果进行发放，福利待遇则包括附加福利如保险、住房津贴等。同时，适当的激励机制如股票期权等也可以作为一种薪酬结构的补充。
四、设定绩效评估标准与流程
为了激励员工努力工作，公司需要设立明确的绩效评估标准与流程。这些评估标准应该与岗位职责和目标相符，可以通过设定关键绩效指标和量化目标来实现。同时，绩效评估的过程应该公正客观，避免任性主观判断。定期开展面谈或评议会议，与员工进行沟通交流并提供改进机会，以确保绩效评估的客观性和准确性。
五、引入激励机制与培训计划
为了激励员工进一步提高自己的能力与技能，公司可以考虑引入激励机制与培训计划。例如，设立丰厚的奖励机制以鼓励员工参与内部培训或外部学习，提高自身的竞争力。同时，公司可以与员工共同制定职业发展规划，并提供职业培训和发展机会，以满足员工的成长需求。
六、监测和修订薪酬制度方案
薪酬制度方案不是一成不变的，公司需要定期监测和修订薪酬制度方案，以使其保持最佳效果和适应市场的变化。公司可以通过员工满意度调查、绩效评估结果和薪酬竞争力等因素来监测薪酬制度方案的实施效果，并根据情况进行相应的调整和修订，以确保薪酬制度方案的科学性和有效性。
结论：薪酬制度方案是一个企业内部管理的重要组成部分，它直接关系到员工的积极性和公司的竞争力。通过分析现有问题、设定明确目标、确定合理结构、建立公正评估和激励机制，并定期监测和修订薪酬制度方案，公司可以有效地激励员工，提高业绩和竞争力。因此，建立一个公正合理且激励员工的薪酬制度方案是每个企业都值得投入时间和精力去思考和解决的重要课题。
销售人员薪酬设计方案
在企业中，销售人员是公司的重要组成部分，是企业实现利润增长的主要渠道之一。
因此，为了提高销售人员的工作效率，提高销售业绩，企业需要设计一套合理的薪酬制度来鼓励销售人员的积极性和创造性。
以下是一份可供企业参考的销售人员薪酬设计方案：
一、销售绩效要素
销售员的薪酬设计应主要基于销售绩效。销售绩效要素包括以下几个方面：
1.销售额（或销售成交量）：这是最直接的销售业绩考核指标。
2.市场份额：如果公司采用市场份额战略，那么市场份额的提高也是销售员所需要达成的目标之一。
3.客户满意度：客户满意度不仅是企业发展壮大的重要因素之一，而且也是反映销售人员工作质量的重要指标之一。
4.售后服务：包括对客户的回访、维护和服务，以及客户反馈的及时处理等。
如何对以上销售绩效要素进行量化测评是制定销售薪酬的基础之一。
二、制定销售薪酬模式
根据企业不同的发展阶段、企业目标等因素设计不同的薪酬模式。
1. 混合固定与浮动工资制度模式
该模式要求销售人员每月基本工资+销售额（或业绩）或市场份额的提高等计算出可得到的佣金。
该模式适用于销售团队在业绩/市场份额方面稳定表现的情况，能够平衡销售人员的稳定收入和激励要求。
2. 纯浮动工资制度模式
该模式的工资由销售人员的销售情况来判断，比如销售额、成交量、及其他售后服务方面的表现，销售人员通过业绩考核获得奖金。
该模式适用于业绩较大波动性或销售团队刚成立时的情况，能够有效激励销售人员争取更高的销售业绩。
三、薪酬设计细节
1. 工资福利标准
企业需要在考虑到员工劳动力价值的基础上，制定合适的工资福利标准，能够满足员工基本要求，同时也能够吸引优秀的销售人员，实现企业的发展。
2. 明确考核和评估标准
明确清晰的考核和评估标准，既能够激励销售人员努力拼搏、提高销售业绩，也能在奖金分配上保持公正和公平性。
3. 建立奖惩机制
建立奖惩机制能够激励销售人员，在工作中实现更高的效率和推动销售业绩的提高。
4. 及时反馈
在销售薪酬制度的实施中，及时对销售人员薪酬进行反馈，有利于更好的提高销售人员的积极性和创造性。及时反馈能够告知销售人员其工作的优点和不足，明确他们在未来工作中所需要完善和提高的方面，具有极大的推动作用。
四、总结
在销售人员薪酬设计中，需要将企业的具体情况和销售人员的工作实际情况结合起来，在有针对性的前提下制定一套合理且公平的薪酬制度，以达到企业发展和员工满意的共赢局面。
销售薪酬制度需要不断完善和改进，以适应不断变化的市场需求。企业需要不断地跟进市场变化，为销售人员提供更好的工作条件，薪酬制度也要根据企业的发展来提高完善。同时，企业需要与销售团队保持紧密沟通，了解他们的需求和意见，及时调整薪酬制度，以培养、吸引、激励优秀的销售人员。
公务员薪酬改革新方案：酝酿重点提高基层待遇
7年前的那一轮机关工资制度改革，颁布了现行的《公务员工资制度改革实施办法》，建立起了全国统一的职务与级别相结合的公务员工资制度，公务员工资级别从原来的15个增加到27个，加大了职务与对应级别的交叉，实行级别与工资等待遇水平适当挂钩。
通过工资标准设计，不同职务、不同级别的工资差距被拉开，基本工资最高与最低的比例由原来6.6：1扩大到12：1。
这种旨在“打破制度内平均主义”的设计，建立起了工资收入的增长机制，强调级别在工资分配中的激励作用，但是也产生了一些问题，对基层公务员的士气造成影响。
“对于广大基层公务员来说，能够从普通科员最终晋升至正处、正厅级官员的毕竟是凤毛麟角，大多数人晋升机会有限，” 人社部劳动工资研究所研究员刘军胜告诉记者，而按照目前的薪酬制度，公务员若在某一职务上多年不动，虽然工资也会上涨，但上涨幅度不大，这就影响到原来设计的激励机制的实际成效。
鉴于这些问题，新一轮公务员薪酬改革，将把激励重心更多放在级别和专业技术职称上来，实行级别与工资待遇挂钩的政策。
据接近人社部的人士介绍，未来的级别工资将可以体现同一职务层次的公务员工作年限、资历和能力的差别，使公务员不提升职务也能通过晋升级别提高待遇，“将来一个副处长的工资就可能比处长还高。”
现在《公务员法》将公务员分为综合管理类、专业技术类和行政执法三大类。新一轮公务员薪酬改革方案，就是要着力于使技术等级的薪酬水平能够与行政序列保持平行，从而鼓励基层公务员的多元化发展，向更艰苦和更需要的地方合理流动，避免千军万马都去挤行政职务晋升的独木桥。
“现在公务员职务上不去，他的工资水平会受到影响，而将来加大专业人员工资水平，专业技术水平与相应的级别上去了，工资也会跟着上去，他可能当不了多大的官，但是工资不会低。”刘军胜解释说。
规范津贴缩小中西部差距
此轮公务员薪酬体系改革，除了职级工资调整外，另一项主要任务是规范地区补贴津贴制度。
上一轮公务员工资改革明确提出，在规范津贴补贴的基础上，经过一段时间的实践并总结经验后，再实施地区附加津贴制度。
“2006年改革方案中要求出台津贴补贴制度，但是对制度何时出台没有做出时间限制，现在公务员津贴补贴都是地方自己制定，富裕地区补贴水平较高，中西部地区津贴补贴相对较低，造成了不同区域之间公务员薪酬差距拉大，地方对此反映较多。”刘军胜表示。
由财政预算确定分配的'公务员工资属于二次分配领域，基本工资标准全国统一，公务员地区间收入差距过大的原因主要是补贴津贴差距过大。
由于各地区、各部门资源、财政状况不同，津贴、补贴发放额度也不相同。根据人社部劳动工资研究所的薪酬调查报告，各地发放的津贴、补贴已经远高于国家规定的基本工资部分，部分地区甚至达到总工资收入的80%以上。
人社部工资研究所的一份调查报告举例说，目前省与省之间最高和最低津补贴相差3-4倍之间，同一省内不同地区也存在很大差距，各地津补贴水平标准多样化、特别是县市标准不同，差距较大有些省份公务员津贴补贴标准多达32个，一个市内就有6个标准，最低和最高相差1.5万元/年。如《珠海用车制度改革方案(试行)》中规定，正处级领导职务每月补贴3000元，而按照工资套该标准，正处级公务员基本工资仅为2000-3000元，基本工资外收入比重过大。
据介绍，我国公务员工资水平正常增长机制和地区附加津贴制度一直未能建立起来，一个很重要的原因就是工资调查制度尚未建立，调整和决策没有依据。
为此，人社部去年会同相关部门对部分地方规范公务员津贴补贴实施情况展开专项检查，就检查发现的问题进行督促整改。
通过多地调研、测算地区附加津贴，相关部门已经基本摸清了津贴补贴发放情况，为制定政策规范津贴补贴提供了依据。
上述接近人社部人士认为，调控地方津贴补贴，可以缩小公务员地区间收入差距，解决公务员分配领域的内部公平。
据他介绍，新一轮改革对公务员津贴补贴规范，思路是“限高、稳中、托低”，逐步使同一地区不同部门的津贴水平相接近。
人社部劳动工资研究所在薪酬报告中建议，可以设立津贴补贴调控线、征收调节基金和将一部分津贴补贴纳入基本工资，这样可以一定程度缩小不同地区间的收入差距。
同时，还建议在基层干部中较为普遍的科长以下职务，增加对应的级别数量，可以一定程度上解决基层公务员待遇较低的问题。
据悉，围绕公务员薪酬体系会有一系列配套改革，目前最主要的任务是完善津贴补贴制度，合理的职务与职级并行制度。
温馨提示：本内容来源于网络，仅代表作者个人观点，与本站立场无关，仅供您学习交流使用。其中可能有部分文章经过多次转载而造成文章内容缺失、错误或文章作者不详等问题，敬请见谅！
/薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘
建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
第五步：薪酬结构设计
报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的'定期调整做了规定。
依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
经营之道：薪酬管理把握好三个公平
在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。
从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。
外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。
按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。
认识全面薪酬战略
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。
公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。
“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。
据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。
但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。
内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。
全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。
高管薪酬方案是一种向高级管理人员提供维持和激励其表现的激励性奖励计划。高管薪酬方案要设计得合理，既能够调动高管团队的积极性和创造力，又能够保持公司的可持续发展。在制定和执行高管薪酬方案时，公司需要考虑多个因素，如市场竞争、公司业绩和企业文化等。
高管薪酬方案的设计需要基于公司的战略目标和长期发展计划。公司策略目标的不同会导致高管薪酬方案的差异化设计。例如，一家正在扩张的初创公司可能会采用更高风险、高回报的激励机制，以吸引和留住优秀的高管人才。而一家已经稳定运营的公司可能会重点考虑长期绩效和企业家精神，采用激励措施来提高管理层的股权投资和公司股价表现。
在高管薪酬方案中，一般会包括基本工资、奖金、股权激励和福利待遇等多个方面。基本工资是高管的固定收入，通常根据高管的经验、技能和市场行情来确定。奖金部分则是根据高管的个人和团队绩效来考核和分配的，可以根据公司整体业绩、市场份额和员工满意度等指标来设定。
股权激励是高管薪酬方案中的重要组成部分，通过发放公司股票或期权等方式，让高管成为公司的股东，并与公司的业绩直接挂钩。这样能够更好地激励高管对公司的长期发展进行战略决策，并在股东角色中推动公司的股价表现。
除了薪酬方案的设计，高管薪酬还需要考虑透明度和公正性。公司应该建立一个明确的薪酬决策和审查流程，确保决策的公开透明，并与高管及股东进行积极的沟通。此外，制定明确的绩效指标和激励机制，以确保高管薪酬与公司目标的对齐。
高管薪酬方案还应考虑到公司的企业文化和价值观。薪酬不仅仅是金钱的激励手段，还是公司文化的体现。一些公司注重团队合作和员工发展，他们的高管薪酬方案可能会包括培训和发展机会、福利和工作平衡等方面的考虑。
然而，对于一些公司来说，高管薪酬方案也可能存在一些争议。高管薪酬的高额回报可能会引起公众质疑，认为高管薪酬过高可能导致资源分配不公平或者公司利益受损。因此，公司在设计高管薪酬方案时应该权衡各方利益，并寻找一个平衡的点。
综上所述，高管薪酬方案在公司的人力资源管理中起到至关重要的作用。通过合理的设计和执行，高管薪酬方案不仅能够激励高级管理人员的积极性和创造力，还能够促进公司的可持续发展和长期价值的创造。然而，在制定和执行高管薪酬方案时，公司需要综合考虑市场竞争、公司业绩和企业文化等多个因素，以确保薪酬方案的公正性和有效性。
世界会向那些有目标和计划的人让路，为了确保活动有序有效开展。我们一定会制定一些方案去实施，方案必需有明确的对象，或者施行的范围和领域，如何写一份让需求方满意的方案？请跟随我们的步伐一起来了解“薪酬方案”，欢迎您阅读我们的内容我们将不断改进网站为您提供更好的服务！
一、店经理
底薪1820元+全勤200元+岗位薪资+绩效考核奖+工龄工资+全店现金1%
提成+全店现金收入任务达成奖+社保+房贴300元+津贴
1、绩效考核奖：
(1)员工出勤与仪容、仪表管理考核：20元(2)员工纪律管理考核：20元(3)工作表格管理考核：20元(4)店内卫生管理考核：20元(5)事务性工作管理考核：20元(6)服务项目与促销管理考核：20元(7)服务流程管理考核：20元(8)顾客投诉管理考核：20元(9)会议与培训管理考核：20元
(10)设施、设备维护与维修管理考核：20元
二、全店现金收入任务超额达成奖(超额奖金全数放入爱心基金里)
(1)月度达成60万：奖励300元;季度达成200万：奖励500元;年度达成800万：奖励5000元
(2)月度达成80万：奖励500元;季度达成300万：奖励800元;年度达成1000万：奖励8000元
三、经理
底薪1820元+全勤200元+岗位薪资3000元+绩效奖金+工龄工资+全店现金收入1%+全店销售任务达成奖+社保+房贴300元+津贴
1、绩效奖金：
(1)顾客服务凭证与档案管理考核奖：100元(2)月度销售与服务计划管理考核奖：100元(3)月度护理人次考核奖：600人为基准(月度护理不低于800人次，低于480人次取消，不含免费体验客人数)
2、全店销售任务超额达成奖
(1)月度达成20万：奖励300元;季度达成100万：奖励800元;年度达成150万：奖励12000元
(2)月度达成45万：奖励600元;季度达成120万：奖励900元;年度达成180万：奖励15000元
三、健康咨询师
基本底薪1820+全勤奖200元+岗位+提成1%+福利+奖金+年终+分红+社保+房贴300元+津贴
1.绩效奖金
(1)顾客成交率达成奖100元(顾客进店率-顾客成交率=顾客人数例如：月进店顾客人数300人，成交顾客人数280人;成交率大于等90%200元，成交率小于等于80%取消奖金)
(3)工资表格填写考核奖：50元
四、健康管理师
底薪1820+全勤奖200元+绩效奖金+工龄工资+个人销售现金提成(家居1.5%)+个人现金收入提成1%+个人实操冠军奖100+全店实操任务达成奖100+社保+房贴300元+津贴
1、绩效奖金：
(1)顾客预约考核奖：100元为基准(月度预约护理客人不低于60人次，低于40人才取消)
(2)月度护理人才考核奖：150元为基准(月度护理客人低于90人次，低于60人次取消，不含免费体验护理)(3)指定客维护考核奖：100元为基准(月度指定客人数不低于30人，低于20人取消)(4)工作表格填写考核奖：50元2、个人实操冠军奖：
全店个人实操冠军实操金额100六、收银
底薪1820+全勤200元+绩效奖金+工龄工资+全店现金收入任务达成奖+社保+房贴300元+津贴1、绩效奖金：
(1)现金管理考核奖：100元
(2)库存管理考核奖：100元(3)配料、配餐管理考核奖：100元(4)电话管理考核奖：50元(5)表格填写考核奖50元
七、说明
1、新顾客第一次消费说明：
(1)新顾客第一次进店由健康咨询师接待、咨询并安排健康检测师给顾客进行身体项目体检，体检结束后由健康检测师安排健康管理师进行项目调理。
(2)新顾客第一次体验后充卡，则计入实操健康管理师个人销售业绩，同时享受相应实操提成;若顾客仅体验或购买客装产品，则顾客当次消费不计入实操健康管理师销售业绩，仅享受相应实操提成;顾客此次消费计入全店现金收入业绩。
2、指定客
当顾客分组并责任到人后，要求健康管理师每个月为客人服务3-4次，健康管理师能够在前月为分配给自己的顾客至少服务2次，则该顾客计为此健康管理师当月的指定客(若前一个月未能给责任客服务2次以上，但当月服务超过3次，可以记为当月指定客)
3、非指定客服务说明
(1)健康管理师必须首先服务好指定客
(2)当健康管理师服务其他健康管理师的指定客时，产生的销售50%计入其销售业绩中，并享受该次服务的实操提成;销售的另外50%计入责任健康管理师的销售业绩中(3)当健康管理师服务店内尚未明确责任健康管理师的顾客时，不仅享受实操提成，同时该顾客产生的销售全额计入其个人销售业绩中。
4、指定客服务说明：
(1)指定客预约或直接到店时，顾问优先安排责任健康管理师服务;当责任健康管理师护理已排满或休假无法服务时，以该责任健康管理师的其他健康管理师为顾客服务安排。
(2)当顾问发现指定客对责任健康管理师服务不满或指定客当月未能到店做服务时，顾问在与顾客沟通后有权安排其他健康管理师为该顾客服务，并根据顾客的已经决定是否更换责任健康管理师。
(3)当指定客连续三个月未正常购买项目或产品时，店长有权将该顾客安排给另一个小组服务三次，并根据顾客是否产生购买行为决定是否给顾客换组。
5、现金收入达成任务制定说明
经理有权根据健康管理师成长情况，在每年年末制定下一年度、季度及月度现金收入、销售实操任务指标。
6、实操业绩说明
(1)实操业绩按折实价计算
(2)赠送的课程只给健康管理师提操作费用，且不计入实操业绩
7、赠送产品说明
促销活动中赠送的产品不计入销售业绩
8、全勤奖说明
(1)全勤奖每月200元
(2)每月4天带薪公休，超休则取消全勤奖
9、工龄工资说明
(1)工资每满一年，每月增加工龄工资300元
10、职称工资说明
(1)助理健康管理师：(仅考核通过一套基础仪器项目操作的)
(2)初级健康管理师：100元(热立塑、溶脂刀、七日婴儿面.无针水光针仪器设备考核通过)
(3)中间健康管理师：200元(热立塑、溶脂刀、七日婴儿面.检测仪器.无针水光针.热立塑.全能工作站.私密激光仪器设备考核通过)
(4)高级健康管理师：300元(超声刀、七日婴儿面.检测仪器.无针水光针.热立塑.全能工作站.深蓝射频.私密激光所有仪器设备考核通过)
(5)健康管理师技能职称每年考核一次，按考核结果发放下一年度职称工资。
第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。
第十五条 岗级工资的'用途
岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：
（一） 绩效工资的计算基数；
（二） 年底奖金的计算基数；
（三） 加班费的计算基数；
（四） 事病假工资计算基数；
（五） 外派受训人员工资计算基数；
（六） 其他基数。
第十六条 确定岗级工资的原则
（一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
（二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；
（三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；
（四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。
第十七条 工资岗级的确定
（一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。
（二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。
（三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。
第十八条 岗级工资的计算方法
（一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点
（二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。
（三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂跟科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上，比较流行的如Hay模式跟CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义跟相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：
环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。
环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的'：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工对该岗位的胜任程度；三是完成对该员工的薪酬定位。
环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。
环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。
在薪酬结构上分别设计为岗位工资（含基本工资、绩效工资）与薪酬福利。岗位工资由职位等级（岗位价值评估）决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。
在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。
为了进一步加强村卫生室的管理，提高乡村医生的工作效率和业务水平，巩固和发展“乡村卫生服务一体化管理”的成果，在乡村医生的工资分配中充分体现“多劳多得”、“少劳少得”、“不劳不得”的按劳分配原则，特制定本方案。
一、乡村医生实行定岗位、定职责、定任务、定奖惩的目标管理责任制。根据完成工作目标任务的考核情况，实行统一核算后进行分配。
二、乡村医生工资分配方案的原则：一是按劳分配与按生产要素分配相结合;二是根据乡村医生从事乡村医生工作年限作为基础工作分配;三是根据乡村医生的出勤天数，工作所创造的效益，服务态度，完成防保工作的任务和质量确定乡村医生的绩效工资分配;四是对制度执行情况经考评后发放工资(如工作质量差，效益差，态度差及病、事假按规定扣发工资)。
三、村卫生室的业务收入核算分配原则：根据“乡村卫生服务一体化管理”实施方案的规定，村卫生室的业务收入核算分配为，毛收入2%作为管理费，由卫生院统一提取，用于乡村医生的培训、学习。纯收入的10%作为村卫生室的事业发展基金，存入村卫生室的账户作为积累，用于村卫生室业务用房修缮，医疗器械、办公桌椅的添置和维修。纯收入的90%用于乡村医生的工资发放。
四、乡村医生的工资由基础工资和绩效工资两部分组成
(一)基础工资分为保底工资和工龄工资。保底工资每人每月300.00元，工龄工资每年5.00元(乡村医生工龄时间以历史资料为准)。
业务收入经核算后必须首先保证基础工资，如收入无法保证基础工资时，按比例扣发基础工资。
(二)乡村医生的绩效工资，绩效工资从村卫生室的业务收入经核算后在90%的纯收入中发放基础工资及村卫生室主任和相关人员津贴以后剩余部分作为绩效工资分配。分配方法为50%按实际出勤天数计算。迟到、早退者每次罚款20元，病假、事假者扣除当天所得工资外，每天罚款50元。50%按工作完成情况、工作质量、经济效益、服务态度及所完成的防保工作情况等综合考核后分配。
五、村卫生室主任及相关人员的津贴补助
(一)村卫生室主任每月享受100.00元的岗位津贴(包括电话费补助)。
(二)村卫生室的防疫专干、妇幼专干和会计、出纳每人每月享受30.00元的岗位津贴。
六、村卫生室的其它收入纳入村卫生室业务收入的90%纯收入中进行分配，如：防预、妇幼工作的补助经费，其他收入。
七、乡村医生的财政补助费的分配，实行全乡统一管理，统一分配。首先对在职在岗的乡村医生每月给基本补助15.00元。剩余部分按年初卫生院和村卫生室签定的目标责任书，经年终考核后按考分高低分为：A、B、c、d四类进行奖惩，考分在95分以上为A类，考分在90—95分为B类，考分在85—90分为c类，85分以下为d类。d类不参加奖励。
销售人员薪酬设计方案
在企业中，销售人员是公司的重要组成部分，是企业实现利润增长的主要渠道之一。
因此，为了提高销售人员的工作效率，提高销售业绩，企业需要设计一套合理的薪酬制度来鼓励销售人员的积极性和创造性。
以下是一份可供企业参考的销售人员薪酬设计方案：
一、销售绩效要素
销售员的薪酬设计应主要基于销售绩效。销售绩效要素包括以下几个方面：
1.销售额（或销售成交量）：这是最直接的销售业绩考核指标。
2.市场份额：如果公司采用市场份额战略，那么市场份额的提高也是销售员所需要达成的目标之一。
3.客户满意度：客户满意度不仅是企业发展壮大的重要因素之一，而且也是反映销售人员工作质量的重要指标之一。
4.售后服务：包括对客户的回访、维护和服务，以及客户反馈的及时处理等。
如何对以上销售绩效要素进行量化测评是制定销售薪酬的基础之一。
二、制定销售薪酬模式
根据企业不同的发展阶段、企业目标等因素设计不同的薪酬模式。
1. 混合固定与浮动工资制度模式
该模式要求销售人员每月基本工资+销售额（或业绩）或市场份额的提高等计算出可得到的佣金。
该模式适用于销售团队在业绩/市场份额方面稳定表现的情况，能够平衡销售人员的稳定收入和激励要求。
2. 纯浮动工资制度模式
该模式的工资由销售人员的销售情况来判断，比如销售额、成交量、及其他售后服务方面的表现，销售人员通过业绩考核获得奖金。
该模式适用于业绩较大波动性或销售团队刚成立时的情况，能够有效激励销售人员争取更高的销售业绩。
三、薪酬设计细节
1. 工资福利标准
企业需要在考虑到员工劳动力价值的基础上，制定合适的工资福利标准，能够满足员工基本要求，同时也能够吸引优秀的销售人员，实现企业的发展。
2. 明确考核和评估标准
明确清晰的考核和评估标准，既能够激励销售人员努力拼搏、提高销售业绩，也能在奖金分配上保持公正和公平性。
3. 建立奖惩机制
建立奖惩机制能够激励销售人员，在工作中实现更高的效率和推动销售业绩的提高。
4. 及时反馈
在销售薪酬制度的实施中，及时对销售人员薪酬进行反馈，有利于更好的提高销售人员的积极性和创造性。及时反馈能够告知销售人员其工作的优点和不足，明确他们在未来工作中所需要完善和提高的方面，具有极大的推动作用。
四、总结
在销售人员薪酬设计中，需要将企业的具体情况和销售人员的工作实际情况结合起来，在有针对性的前提下制定一套合理且公平的薪酬制度，以达到企业发展和员工满意的共赢局面。
销售薪酬制度需要不断完善和改进，以适应不断变化的市场需求。企业需要不断地跟进市场变化，为销售人员提供更好的工作条件，薪酬制度也要根据企业的发展来提高完善。同时，企业需要与销售团队保持紧密沟通，了解他们的需求和意见，及时调整薪酬制度，以培养、吸引、激励优秀的销售人员。
一、考核依据：
在原有绩效考核分配方案的基础上，采纳全校教职工的合理建议，经学校工会委员会讨论通过的《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案(试行稿)》。
二、考核分配工作领导小组：
组长：
成员：
三、核算小组具体分工：
负责统筹安排。
负责教师工作量、质量奖、教科研奖的考核分配工作。
负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核分配工作。
负责师德及育人奖及优秀班主任奖励的考核分配工作。
负责后勤工作人员的考核分配工作。
负责解释说明绩效考核方案中的有关内容。
负责合成汇总。
四、序时进度安排：
1月10日——12日：各考核小组根据方案进行核算；
1月13日——16日：会计室合成汇总；召开校长办公会及全体考核工作领导小组成员会议；
1月17日——19日：考核结果公示；
1月20日：上报教育局。
在企业从事管理变革，无论方法或形式再怎么多种多样，最终无非从两种角度入手：一种是基于企业效率视角进行的各项组织变革;另一种是基于利益分配角度来进行的管理改革。除这两种没有其它能够作为企业管理变革的强烈动力。这句总结对于有一定工作经验的HR或管理才能体会到。
企业的薪酬体系是最直观的利益分配体现，所以在企业里涉及到薪酬体系的改变，都是高度敏感而又十分重要的变革。那么薪酬体系该如何设计呢?接下来，我用简单易懂的方法结合实际案例来说明。
一、确定薪酬设计的总目标
对企业来讲，薪酬体系绝对不是无端端要改变它的，我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而服务的，薪酬体系也一样，不同的企业、在不同的发展阶段，以及它面临到的处境不同。那么它的薪酬设计目标就不同，所以薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西，而是要根据企业发展情况有效地进行调整，以达成企业最终目标。
有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学，造成现有的人员感到不公平，员工觉得自己付出与得到的不对等，那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配，达到稳定团队人心。而有的企业则是因为经营绩效不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，那么这时制定薪酬体系的目标就是：通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力。
案例说明1：
Bxxxx单位是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业，有直营连锁店十几家、培训单位一个、特许加盟店几十家、托管店近十家。单位的人力资源分两大主体结构，直营门店是以美发技术人员以及销售人员为主，他们的工资结构基本上是底薪加提成，简单直观。单位办公室人员就比较杂，有销售人员、客服人员、招商人员、教育培训讲师、产品人员、后勤职能部门人员等岗位，薪资结构有固定工资的、有基本工资加绩效的，也有基本工资加提成的。
近几年xxxx单位遇到的问题是，直营店招聘技师助理很困难，办公室招聘销售人员很困难，单位HR经过调查了解到，主要原因是这些年劳动力越来越缺乏，再加之90后越来越多不愿意干辛苦活，门店的技师助理基本工资太低了。但其实总体来讲，一个优秀的技师月薪过万的不少，2500元基本工资只占总体收入的少部份。可是这种工资结构放在几年前还是行的，今时今日许多人像90后就是看基本工资，不太看提成。
而xxxx单位总部办公室的各事业部门销售人员之前靠拿提成，但由于现在新客户开拓慢慢萎缩，客服人员通过售后服务反倒带动了很多客户转介绍。销售人员在前面再拼命开拓竟然还不如客服人员的客户介绍。所以销售人员卖不了课程，没什么提成， 纷纷要求转客服工作。
经过全面深入地分析，锁定了当前主要问题：薪酬体系要重新进行设计。目标就是做一个与时俱进的薪酬体系，能够解决当前员工利益分配问题，提升员工积极性、激励员工创造价值、降低员工招聘的难度等目标。
二、岗位分析与薪酬调研
岗位分析不仅用作于招聘、绩效，也还可以用于薪酬体系设计，在薪酬体系设计过程中，岗位分析是为薪酬调研服务的。着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估。关于岗位分析我在之前发表的文章里有写过，在这里就不详细展开如何做岗位分析了。
薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开。内部则是对现有员工的薪酬状况进行调研，了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性，还要结合单位人力成本费用与盈利状况进行综合评估;外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构。具体方法：内部调研可以用员工问卷，再结合财务相关数据进行;外部调查可以利用招聘网站相关数据，以及同行打听等方式进行。
案例说明2：
B单位做薪酬调研，我一方面听取部份心态较好的员工反馈，做了一些员工问卷进行了解;另一方面从财务数据上了解，首先对比同类岗位员工工资的差异，发现除销售岗位外，其它文职岗位同类岗位工资很接近，差异性很小。好处是相对公平，但坏处是一潭死水，没什么活力。运营部专员与人事部专员工作工资差不多，产品部助理与人事专员也差不多，各自工作虽然不同领域，没有可比性，但都是技术含量低，可替代性较高。
销售性岗位的工资像招商人员、教育部课程销售、还有直营门店的发型师、技师等岗位，则工资千差万别，从薪酬结构、底薪标准各不相同，提成标准也因不同店各自不同。好处是灵活，但坏处是不公平，且严重不科学。很多人要求调店，去提成高的店。所以店里的人才动荡不安，越差的店越差。总部办公室也一样，招商发展不顺利，许多招商专员要求转去卖课程等现象。前面说的客服人员坐在办公室比外面跑的销售人员要收入高，实际绩效也更好。
经过同行了解其它同类型企业薪酬结构与标准后，各式各样，我觉得其中一家X单位的薪酬体系很合理，而且该单位的发展阶段比我们现在B单位的发展阶段要前些，基本上实现了直营店股权完全下放，员工持股总额高过单位，但单位的控制力还是很强。总部方面也实行了类似阿米巴模式，事业中心趋向独立核算、自负盈亏了。但我评估当前阶段，B单位还达不到实施这样水准的条件，所以一步步来，首先要从单位目标与员工年薪挂钩开始。
三、根据单位目标设置岗位全年收入总额基数
企业的效益跟员工收入挂钩，不是一句空话。我一直以来就是真正奉行这条基本信念的。人力资源规划的时候就要充分考虑到企业全年目标与人力资源成本因素。制订年度人员需求计划时，必须结合全年目标与人力成本的'投入产出价值评估来进行科学设计。总体来讲，单位按年度进行目标计划，那么主要岗位也要按年收入来规划薪酬体系。
案例说明3：
B单位XX年全年总销售目标为1.XX亿， 其中直营店9XXX万、加盟连锁事业5XXX万、托管事业XXX万、教育培训事业XXX万、美发护发产品事业(直接销售，不算通过其它方式销售)XXX万，全年利润目标为XXX万，人力总成本控制在XXX万。
直营店管理人员年薪规划： 直营店按各店业绩， 提成总额的X%为本店店长还有各主要管理人员的全年收入，其中店长全年收入XX万、各主要管理人员全年收入XX万，当然总收入会跟店业绩直接挂钩。计算下来，直营店如果完成了全年总目标的话，那么店长收入大约25至50万之间，主要管理人员全年收入15万至30万之间。
各事业部门主要负责人年薪规划： 各事业部主要负责人的收入跟该事业部全年目标挂钩，不同部门的目标不同，但全年收入总额直营事业运营总监监督外，其它人都为35万元，超出目标后有奖。可能有人觉得奇怪，这里为何设置成固定数额，而不按各事业部销售额计算呢?因为单位除直营店事业与加盟事业稍成熟些外，其它的事业都在发展初期，还在亏损状态，无法按业绩计算，单位必须要用成熟业务养活新业务领域，但是35万总额基数是跟目标挂钩的，如果没有完成目标，会拿不到35万，只能根据实际完成率来计算。
通过系列评估与计算，对各事业部负责人、以及主要管理人员，还有各直营门店负责人、主要管理人员的全年收入总额进行了确定，并制作成军令状，白纸黑字签押，一方面是增强员工信心，守护承诺。另一方面也是人力资源部作为今后薪资纠纷调解的依据。
四、设置合理的薪酬结构
薪酬结构的设计，不是简单地对工资进行拆分，而是要合理地导向单位的目标或价值观，薪酬结构可大致分为三个大类别：
(1)基础工资类：如 基本工资、职务工资，销售人员的所谓保底工资等都是属于这类。特点是这类工资是保障员工最基本的生活需求，但这个需求不是根据员工自己个人的情况，而是考虑社会成本与单位实际状况设定的，它不能低于当地最低工资保障。从单位的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难。
(2)绩效类工资： 如绩效奖金、销售提成、年终奖、单位分红以及其它。它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。绩效类工资的特点是非常不稳定性，对于企业来讲它的支出可以不作为成本来看，因为它的付出与企业的利润成正比;对员工来讲，体现多劳多得的价值分配原则。科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。
(3)福利类工资： 这里福利类又分为法定强制福利，如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助，也包含企业自愿给予员工的非法定福利，如商业保险、通讯补助、交通补助、节假日津贴，以及其它等等。福利类工资是单位人力成本之一，但又不能直接纳入到员工基本工资中去，或者从基本工资中拆出来。那是不合理的!福利类工资代表着企业对员工的投入与付出，一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高，你看公务员就是个明显安例吧。福利类工资的特点是更加稳定可控，基至是唯一主动权在企业方手中，除法定强制福利外，其它可给可不给，给多给少都掌握在企业方。福利类工资更多是体现为企业文化的表现，所以从财务角度是纯成本投入。它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。
薪酬结构的策略非常重要，以上三种薪酬结构如何运用呢， 总结有以下6种方式：
(1)低底薪、高绩效。好处是销售结果导向性企业，销售周期短、见利快!
(2)高底薪、低绩效。强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业。
(3)高底薪、高绩效。外资企业，高盈利企业。
(4)高底薪、低绩效、高福利。国营企业，事业单位。
(5)低底薪、低绩效、高福利。公务员，体制内。
案例说明4：
在B单位，我制定的薪酬体系制度中，全面统一规范了薪酬结构，对每个薪酬结构组成部份进行了定义以及确定它的适用岗位，从高管到最基层的员工都有相对规范，还详细列明各个不同岗位的薪酬结构是如何组成的。同时，取消了一切由领导拍脑袋想出的五花八门的薪酬结构方式，还有取消了一切特殊补助。
之前B单位有一些莫名其妙的补助，比如有个员工需要每天早上提早半小时过来开门，给她每月300元的开门补助。单位教育培训中心核心室因为涉及到机密，不准清洁工打扫，由个别员工下班后进行打扫，所以也给打扫的员工每月360元补助。还有采购人员自带车上班，要每个月给予1500元加油补助。更离奇的是，找不到合适的补助名称，就统一叫特别补助。
我弄清楚以上这些情况后，考虑到这些员工实际的情况，也不可能取消。如果单位再另外请人更浪费成本，于是折中一下，都统一纳为“额外工作补助”。对这项补助的定义为因超出该员工职责，并且需额外工作时间或付出员工自己金钱的单位事务，单位对其进行适当的补助。该“额外工作补助”需要申请，其标准与金额由用人部门提出建议，人力资源部审批，并交财务部备案。 并且明确“额外工作补助”必须是员工在执行这些额外工作的期间享有，停止额外工作则同时停止享有补助。
五、确定各种薪资标准
规范了薪酬结构后，剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。比如基本工资该怎么定?绩效薪资标准怎么定?福利类工资的标准怎么定?
(1)基础类薪资标准的确定，首先要依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。这就得出一个数据作为中位值，结合等级薪资，再设计一系列上下标准。
(2)绩效类工资标准的确定。有两种方式，销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量，再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资。
(3)福利类工资标准的确定。没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可。
案例说明5：
B单位主要管理岗位都是按年薪总额基数来确定基础类工资、绩效类工资标准的。比如上文讲到薪资结构，某事业部负责人年薪基数35万元(其实这个35万是指他完成了该事业部全年目标后的总额，简称“年薪基数”)。那么他的基础类工资工资标准、绩效类工资标准都该如何设计呢?
(一)该员工基础类工资、绩效类工资根据年薪基数相关比例来确定。
我们经过评估，并与他沟通协商好了，他的年薪总额基数其中50%作为基本工资发放，这部份是实际的，剩余50%作为绩效类工资发放(其中年中各季占20%，年底占30%)，但要与目标挂钩。
(二)该员工基本工资标准是多少?基本工资等级又如何设计呢?
年薪基数35万乘50%，得17.5万，再除12个月，大约14500元/月。
可能有同学要问了，以上基本工资14500元/月就从此固定了吗?那新入职的总监也是这个工资了吗?不是的!基本工资也要设立成等级，这里有职等与职级两种东西。总监岗位在B单位是属于B等岗位，但B等岗位也要分5级，这里假设以14500元为中位值，上下浮动几个值，B等1级12000元，B等2级13000元，B等3级14500元级(也就是中位值)，B等4级16000元，B等5级为18000元。级差并不是非常固定的，而是有阶梯式上升。等级薪资不影响工资总额，但会根据年底绩效表现来调整等级基本工资，并且也会跟明年目标的设定有更大关系，等级越高目标也会越大。
(三)该员工基本工资今后如何评定?
基本工资的评定，在刚入职时依据岗位胜任力测评结果来进行。工具就是《岗位胜任力评估表》，该评估表依据岗位胜任力模型相关标准，对该员工进行岗位评估而得出等级。该评估由员工上级、人力资源部来共同进行，高管岗位需要总经理参与评估。员工转正后基本工资等级的评定就要依据绩效考核的结果了。在B单位连续两个季度为不合格要降一级，连续三个季度或者一年度有三个季度绩效都达到优，可升一级。全年完成目标直接升一级;全年完成目标不足80%，降一级;全年完成目标不足60%，可能考虑解除劳动合同或调岗处理等。
(四)该员工绩效工资标准如何设计?
季度绩效奖金基数：年薪基数35万乘以20%除以3个季度(最后一个季度与年底一同发放)，每个季度绩效奖金2.3万元左右作为季度绩效奖金基数。年终绩效奖基数：35万乘以30%，得10.5万作为年终绩效奖金基数。奖金基数并不等于实际拿到的奖金，而是作为奖金计算的基数。实际奖金=奖金基数乘以实际完成率，超出目标也同样按基数计算得出奖金;低于60%则没有奖金。
六、编制薪资体系相关文件
上面就薪资体系设计的各大事项都完成后，就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了。将薪酬设计系列标准流程进行规范下来，内容很多，至少要包含以下内容：
(1)薪资体系的目标与原则。
(2)薪资体系的适用范围。
(3)薪酬结构的组成与定义。
(4)各岗位的薪酬结构与组成。
(5)基本工资的等级评定方法与流程。
(6)基本工资的计算方式。
(7)加班的认定与加班工资的计算方式。
(8)绩效工资的计算方式(这里只讲绩效工资计算，不讲绩效如何设置或考核，那是绩效体系制度文件中详细规定的)。
(9)各岗位福利与补助标准以及相关规定。
(10)各类有薪假期标准以及休假规定(这里休假规定并不包含请假审批流程，那是考勤制度与流程规定内容)。
(11)工资的发放时间与程序。
(12)工资核算有误的申诉与处理流程。
对于一个企业来说，拥有科学合理的.薪酬管理是保证经营发展顺利进行的必须条件。“一个新进来的大学生的起薪比我当年进公司时高了800多元，而且他跟公司谈的各项补贴费用也比我的多了好几项。人力资源部给我的解释是公司要鼓励优秀人才的加入，留住需要的人才。”在某高科技企业工作的王先生，对薪资差别倍感郁闷。
当市场竞争越来越激烈，人才吸引和保留越来越重要的时候，新员工比老员工工资高的现象似乎越来越普遍。
5大情形决定“新老有别”
为什么要招聘新员工，这是HR首先要考虑清楚的问题。一般来讲，企业愿意花比较高的工资来聘用新员工，可能会出于以下几种考虑：
新员工的市场价值本身比较高。新员工是企业急需的比较难得的或者是稀缺的人才，在市场上的价值本身就比较高，不花重金请不动；
企业快速发展和竞争的需要。企业目前处于快速发展和上升期，需要用有竞争力的薪酬，吸引大量有更高技术和管理才能的优秀人才加入，出价自然会比较高；
新员工能够解决关键性问题。新员工自身具备了老员工所不具备的知识、工作技能或经验，能够为企业解决一些老员工解决不了的关键性问题；
新员工的升值潜力巨大。新员工具备未来升值的潜力，能够在不远的将来比老员工创造出更多的价值，企业愿意为他们的未来价值付薪；
新员工能够带来创新和新思维。新员工在某些方面具有特殊的才能，能够帮助企业在技术或管理方面实现创新或突破，迅速提高企业的核心竞争力。
薪酬体系设计遵循的两大原则是外部竞争性和内部公平性。虽然薪酬并非是激励和保留优秀员工的唯一关键要素，但是就算企业愿意出高价聘用新人来促进企业的发展，还是需要考虑对老员工的影响和冲击。
四大方案解开“薪结”
针对企业出现的“新老员工工资差别，老员工不满外聘人才薪资过高”的问题，总裁学习网结合给企业进行多年管理咨询的经验，建议企业的HR管理者们可以从以下几个方面进行考虑和入手解决：
第一、建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度。总裁学习网曾为一家民营企业做咨询，看到企业当时的薪酬体系中，处于同一级别同一岗位人员的工资因入职时间不同存在着较大的差距，最大差距在1650元左右，且晚入职一年的员工的工资普遍比早一年入职的员工的工资要高。通过访谈得知，由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工的工资不断上涨。同时，由于公司的调薪体系不规范，导致企业内某些老员工的工资涨速还跟不上CPI.因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准，要为新进员工的薪酬套档确立规范，改变“后浪推前浪”的涨薪现状，使薪酬倾斜的原则不应因人而异，而是因岗位和能力而异，依据员工对企业的贡献度付薪，从而逐步消除新老员工薪酬差距的矛盾。
第二、建立以能力和绩效为基础的薪酬体系。总裁学习网在为一家高科技企业提供咨询时发现，由于企业的发展已经上升到了新的台阶，对某些中高级职位人员的素质要求也提高了，岗位的内涵实际上已经发生了变化，但一时又找不到合适的人才任职。因此建议企业在未招到合适人员前仍以原有素质人员任职，薪酬不发生变化，一旦找到符合要求的优秀人员，就用较高的薪酬聘请进来。如此看似不公平，但是只有这样做才能获得人才和促进企业的发展。同时要求企业一定要及时跟老员工进行沟通，获得老员工的支持和理解，否则会引起老员工的极大不满，产生不良的影响。另一方面，建议企业要建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩。这样，新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强，给自己的高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。
第三、在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜。在咨询过程中，经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做出一些规定，把新员工的起薪点定得比老员工进来时高，调整幅度也比老员工当年大。这种情况下，建议企业在设计调薪政策时，需要有意识地将政策向老员工方面适当做一些倾斜，让他们在薪酬增长方面得到一定程度的补偿，逐步缩小新老员工之间的工资差距，使老员工的工资尽量回归到相对比较正常的水平。同时，对于招聘进来的新员工，先不要急于考虑加薪，要适当降低加薪的频率，减少加薪幅度。建议企业在制度中规定新员工的调薪政策，对新员工要通过一段时间的绩效考核表现来决定是否能够加薪，如何进行加薪等。
第四、在企业福利方面可以向老员工做适当的补偿。总裁学习网曾经遇到过一家合资企业，由于该企业是由原来的国有企业转变为合资企业的，老员工的薪酬受原来国有企业的薪酬体系限制，没有与合资企业的薪酬体系完全接轨。企业目前采用了两套薪酬体系，老员工的薪资一般都比同职级的新员工低，造成老员工的意见比较大。但是经过调研发现，新员工却没有老员工原来享有的一些福利政策，例如老员工获得了国企的福利住房、低价家用煤气供应、孩子免费入托等优惠政策。因此，建议企业制定一项薪酬体系补充制度，明确新老员工在直接薪酬体系之外的这些差别化优惠政策，这样让老员工也感觉得到较大的实惠，事实上达成了一种工资差别之外的平衡。另外，企业也可以为老员工提供一些非现金或者精神方面的激励，比如在学习、培训机会、各种考察和休假机会、荣誉称号、公司嘉奖等方面向老员工适当进行倾斜，以弥补新老员工薪酬方面的差距。
处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。
目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。
基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：
第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。
第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。
夜班文案 05-04
无奈心情句子 05-04
公司规章制度 05-04
幼儿园大班主题活动 12-07
母亲优美说说 05-04
一个人失望句子 05-04
熟悉陌生句子 05-04
家乡的春节作文范文1600字 家乡的春节作文范文2000字 08-01
实习生简历自我评价 05-04
姐姐结婚文案 05-04
