小时候读了很多鸡汤文，成功学，想从这本书中看到thebestornothing的案子，可少之又少，无外乎又是大道理贯穿其中，借着麦肯锡这个招牌引人阅读。最多算是复习，或者说从书架上减少了一本书而已。
三傻大闹宝莱坞里有一句话：追求卓越，成功自然追着你跑。可为什么我们现在自命不凡，何其努力，却不到达幻想中的生活？我总结了一下：
目标不清晰，你想成为什么样子你想过上怎样的生活，一定要非常立体，活生生的展现在你眼前，这是key，掌握了这个MAX，你所有的思维和行为都会向这个蓝图前进。分享一句话，来自《美国丽人》，要想成功，首先得活出一副成功的样子。有顺序，有计划，这两个词我们可能听的太多都麻痹了，那么换一种方式说，一直做好战斗准备。分层原理，所有的事情我们都要分层看待，不同的点，不同的角度，更多选择，更多欢笑。减法，剔除你时间成本中不必做的事，做每件事之前问问自己，做这件事有没有价值？怎么去做？我们慵懒的唯一理由是处于温床之中，没有危机感，稳定的工作，这会毁了你。只有不断追求，才能比别人强大，不受欺负，保护爱的人。
随时冷静，掌握方法，纠正方向。我们这个时代真的很浮躁，其实每个人都是这个时代的棋子，如何能一直手握门票在牌面上待着，不被围住成为弃子。只有吃得苦中苦。愿我们都能成为制定游戏规则的人，成功的时候可以相视一笑。有一句今晚听到的歌词很喜欢确认过眼神，你是对的人
《麦》中讲的最核心的一个问题就是如何帮客户解决问题。而我们咨询行业最核心的工作也是帮客户解决问题。书中有四个核心内容最适合我们现在的工作，所以我将结合实际工作谈谈我对这四个问题的感受。
首先，定义问题；它是解决问题的基础。如果不能清晰准确地定义问题，就找不到问题的根源，更谈不上如何解决问题。麦肯锡一向倡导，大胆假设，小心求证，就是以结果为导向，先假设，再求证。
但是在没有数据和信息支撑的时候，如果进行假设？我认为这是一个非常困难的问题。在我读书之前，我对它一无所知。看完此书，我依然觉得这是个很难的问题，简单的四个字“大胆假设”，却对假设内容要求很高，对我们要求也很高。
如果联系到我们美的项目组的助长工作，对经销商问题进行诊断的时候，我们运用此方法首先进行大胆假设，如：经销商的困扰是销售业绩差，那我们要解决这个问题之前，就要假设造成这个问题的原因是哪些？进行这些前提假设，是需要有一定的专业知识的，所以对我们的专业度要求很高，而且假设的方向要对。
那如何做到假设的方向明确到位？就要学会运用《麦》中讲到的几点方法。首先对mece原则要运用自如。
mece的意思是“相互独立，完全穷尽”，就是指将问题细分为各不相同，互不重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都被考虑在内。而最常用的工具就是逻辑树。逻辑树是一个问题的所有子问题的层次列表，从最高层开始，逐渐向下展开。
比如我们常用的思维导图，我觉得就是逻辑树方法。其次要懂得利用前辈经验，不要做重复劳动。如果公司有类似的结构框架，应该尽量使用。
第三点是要记住每一个客户都是独一无二的；如果你只是用同一个框架来处理不同企业面临的问题，那么这个教训将是痛苦的。
每次定义问题时，尽量结合mece原理，然后使用逻辑树工具，这样内容会更系统、更容易理解，后面的思路也会更清晰。
在问题界定完之后，要设计分析内容，这里我简单带过，只需要牢记三点：找到关键驱动因素、以大局为重、不要妄想烧干大海。
第二：数据信息的搜集和分析；即是大胆假设，小心求证的后半段“小心求证”。当我们前期把所有的问题都罗列出来之后，就要对这些问题一一进行分析，然后得出结果，就是证实或证伪。
信息搜集的主要方法有访谈、问卷调查等。《麦》中认为最重要的信息搜集工具就是：访谈。
因为我们明年的助长项目里面，访谈也是一项很重要的环节，所以我在阅读这一节内容的时候格外关注。在这里也重点分享一下书里面的核心内容。
访谈方法：
1、 有备而来——准备一份访谈提纲。在准备面试提纲时，可以先把自己的想法讲清楚，不要无理取闹地向客户发问，而且可以保证主要问题都能问清楚。《麦》中建议访谈提纲提前给客户看，让客户提前准备答案，这样可以确保答案的有效性，但这种情况要根据项目内容来决定，就我们的助长项目而言，不适合把访谈提纲给客户提前看。
因为我们需要客户没有防备的答案，这样更真实有效。
2、 访谈提纲要简单扼要。书中建议提纲要压缩成三四个最重要的问题，这种情况可能也是因项目而定。由于我们鼓励项目提纲在十个左右，虽然不能减少到三四个，但我个人认为还有十个问题多一点，列出的问题太多，这会使提纲看起来更像一个面试目录。
以下是面试成功的七个秘诀，我觉得非常有用，具体如下：
让被访者的上司安排会面
两人一组进行访谈
倾听，不要引导
复述，复述，还是复述
善用旁敲侧击法
切勿问的太多
采用“哥伦波策略”
“哥伦波策略”说的是临出门的时候，再转身问一个关键性的问题，这样客户在猝不及防的时候，给出的答案更真实有效，会让你有意想不到的结果。
建议我们后期做访谈的时候，严格按照上面的七个秘诀来执行，养成习惯之后就会高效的做出结果。
第三：解释结果，也就是说，解释你根据数据信息所做的分析，然后把意见细化给客户。也是最困难和最有价值的环节。书中介绍了三个原则，也是方法。我觉得我们团队有必要去学习并执行。
1、 二八法则。这个大家都已经很熟悉了，但我们在分析数据的时候却经常忘了运用。当数据呈现给我们时，我们应该从数据中看谁是第二个，谁是第八个，它们分别代表什么，从而得出结论。
2、 每天绘制一张图表。这个我们团队其实之前有执行过，就是我们的每日小结。每天回到酒店，写下当天的感受和灵感。如果您觉得这些事情很困难，请记录下客户反馈给我们的信息，这将有助于以后撰写案例或在撰写报告时给我们启示。
3、 不要去寻找事实去支撑自己提案。我认为团队中的同事经常犯这个错误，包括他们自己。有时候我们写报告的时候，会根据自己的感受和经验写出结论，但结论可能不是事实。我们需要通过数据信息来确认或伪造。
而我们通常做的，只是去证实，并没有去证伪。这样，只会离事实越来越远。在写报告或做结论的时候，还是尽量用数据说话，并在组内讨论，组员讨论的内容也要用心听和记录，并与自己的做对比，如果相悖，那就要去论证，谁对谁错。
也许一个新入职的员工的一句话，就会对你有很大的启发和帮助。
在分析和提取的过程中，还有一个非常重要的点要和大家分享。当我们分析的时候，我们常常沉迷于自己的分析结果，觉得我们的分析是优秀的。这时候，我们要想到一句话，肯尼迪说：
“不要问祖国能为你做什么？要问你们能为祖国做些什么？”用在我们自己身上就是：
不要问你的分析能给你带来什么，要问你的分析能给客户带来什么！
第四：报告，这基本上是我们项目的最后一个环节。前面我们的成果做的很成功，很精彩。
最终向客户展示的时候，也绝对要做到万无一失。这一部分分为两部分，一部分是报告的内容，另一部分是报告前的准备工作。
报告的内容应该是三点：系统化、电梯规则化和一个例证。很容易理解，就像我们最初讲的界定问题一样，我们的报告也要做到思路清晰，逻辑性强，要系统化的呈现出自己的观点。
电梯法意味着你需要了解报告的核心内容。如果你花一分钟来讲述你报告的核心内容，你能做到吗？我们在做报告的时候，应该这样反问自己。一图明一事就是建议你的图要做的简单明了，让客户容易看的懂。
用这本书的话说：图表是传递信息的工具，而不是艺术品。
报告前的准备工作对您的报告成功率也起着至关重要的作用。我们要明白，汇报只是工具，并不是我们的目的。我们的目的是让客户接受我们的方案并能够执行。
所以在报告之前，我们需要做一些准备，以增加客户接受我们计划的可能性。这项准备工作是为了在我们和客户之间建立一座信息沟通和信任的桥梁。
书中有两种方法，但我们的团队还没有这样做。这两个途径就是事先沟通和量体裁衣。就是在报告前与决策者见面沟通，使他们能够达成共识，尽可能接受我们的计划。
量体裁衣也是要事先沟通，根据各部门决策者的意见，对我们的报告进行修改和调整。这样做的好处是让客户尽可能接受我们的计划。
一个计划或一份报告，不管你做的多好，你的客户都不会接受，它仍然没有价值。所以在项目的最终，我们要学习书中说的，尽可能的做好准备工作，达到你的目的——让客户接受并执行你的方案。
以上四大块内容就是我的分享内容和感想，以及结合工作给出的建议。很早以前就读过这本书，但是因为没有实际的工作相结合，读完之后印象不深且容易忘。现在工作了一年之后再看，确实有很深的体会，而且背负着写读后感的使命，所以看的很认真，还有做笔记，关键点也会分享给同事。
书中有很多实用的方法、警示，需要我们日常工作中一点一滴去执行，慢慢养成良好的习惯，最后就能演变成自己的风格。最好在工作开展前，问问自己，我怎么样用到书中讲的这些方法？在每一个环节结束的时候，再反问自己，我是按照书中写的那么做的吗？
时刻反问、提醒自己，相信我们都会越做越好。
作为一本经典的商业思考指南，《麦肯锡教我的思考武器》在商界一直备受赞誉。从史蒂夫·乔布斯到比尔·盖茨，从华尔街的资本家到硅谷的创业家，学习思考是每位成功人士必备的技能，这本书教给我们的，也正是如何运用商业分析工具，思考复杂问题的方法。
首先，这本书介绍了几个经典的思考工具，包括4P、SWOT、价值链分析、波特五力模型等。这些工具已经成为了商业分析和战略制定的基础，而他们之所以能够在商业分析中广泛应用的原因，就是它们能够帮助我们理清头绪，提高思考的精准度。通过这些工具，我们可以将复杂问题轻松地分解为小问题，逐一解决，最终得到全面而精确的结论。作者在书中不仅讲解了这些工具的原理，而且提供了很多实践案例，这让读者更容易理解和使用这些思考工具。
其次，书中的内容着重强调了信息获取和判断的重要性。我们所掌握的信息往往是片段化的，而且存在着不确定性。如果我们想从信息中获取有用的结论，就需要用到详细而有条理的信息分析方法。通过SWOT分析我们可以对内部和外部环境进行系统地分析，获取更好的洞察；通过集群分析我们可以发掘群体的内部联系和特征；通过区分竞争者策略，我们可以找到破解对手战略的方法。这种信息分析的方式不仅能够为我们提供更好的思路，更能让我们做出更加明智的决策。
最后，这本书的另一个亮点在于，作者在书中提供了很多商业思考的原则和方法。其中最重要的原则是回归数据。在走进商业分析领域之前，我们的思路常常会受到各种各样的干扰，很难判断是否是抓住了重点。不管我们在分析前的思路是多么混乱，通过回归数据，我们会不断发现自己思维中的错误，并将其矫正。同时，书中还强调了结论与证据之间的关系，以及对于复杂问题的分析与整理。这些方法可以帮助我们弥补自身思维不足的缺陷，更好地进行商业分析和战略制定。
总之，《麦肯锡教我的思考武器》是一本非常值得推荐的商业分析指南。无论是想学习商业分析，还是提高自己的商业管理能力，都可以从这本书中获得很多有用的指导。而最重要的是，这本书教会了我们如何找到真相，如何系统性地进行思考和分析。无论我们身处何处，这些能力都是不可或缺的。阅读这本书，就是从事商业思考之路的一种必然选择。
综合部郑元思
麦肯锡成立于1923年，被认为是世界上最成功的战略咨询公司。麦肯锡在多年经营过程中所形成的一系列管理问题的理念、分析问题的方法、解决问题的模式也深刻着各个领域的人与事 .
《麦肯锡方法》分为五个部分，分别介绍麦肯锡思考问题的方法、解决问题的方法、推介解决方案的方法、麦肯锡生存之道以及麦肯锡校友的忠告。实际上，它可以分为理论和实践两个方面。
在理论上，我们可以看到麦肯锡问题解决流程的三部曲、如何探索分析问题以及诸如二八法则、30秒电梯法则、关键驱动因素等其他法则。在实践上，你可以看到紧扣”解决问题”这个在职场或者更大范围的人生的关键焦点，例如如何进行头脑风暴、演示汇报、展开访谈、运用**说明问题等。
作为一本教人”解决问题”的书，任何人都能从这本书得到各式各样衍生于自己生活的感悟，所以这是一本具有普世观感的书，其目标读者完全不会仅局限于有志从事管理咨询行业的人群，年轻管理者与学习者也一样可以在麦肯锡方法中受到启发。
书中最常出现的”客户”指的是待解决问题的组织，对麦肯锡的咨询顾问来讲就是去寻求昂贵管理咨询服务的企业，对于我们普通读者而言，我们就是自己的客户。
当我们在日常生活遇到种种棘手的问题时，我们要把自己当做寻求帮助的客户，然后去分析解决问题的基本思路与方法。这其中就有麦肯锡有很多专业的概念贯穿于问题解决的全过程，例如”项目”（engagement），麦肯锡指的是任务或计划，同时在一个engagement里，麦肯锡团队会寻找”关键驱动因素”（key drivers），以实现其”增加价值”的需求。抛开这些解决流程的新奇概念与理论，我们真正应该看到的是麦肯锡对”事实”（truth）的热情，以及基于事实细致入微的扁平化分析。
例如，麦肯锡问题解决过程三部曲：
第一，以事实为基础。在解决问题之前收集大量的事实和数据作为建议和理论的支持。
第二，运用mece（mutually exclusive collectively exhaustive）原则，即”相互独立，完全穷尽”,把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的问题，列出问题的构成清单。要保证清单里所有的条目都是独立并且不同的（相互独立），还需检查它是否囊括了一切与问题相关的条目（完全穷尽）。在计算机理论中有一种概念叫”枚举”,即列出某些有穷序列的整型数据集合的过程，其大致的概念模型也与此相似。
第三，大胆假设小心求证。最初的假设是麦肯锡解决方案过程的第三个支柱。其精髓在于”在工作正式启动之前就形成问题解决方案”.
记录你最初的假设，找出验证或证伪过程中的关键驱动因素，分析问题，就可以得到问题的解决过程。虽然书中给了一个套比较清晰可行的方**但如果只局限于表面，那就真的很难体会到书中所说的结构框架到底体现在**，并且只能是沦为流于形式的自我安慰。
上述过程三部曲有两点值得注意：
首先，如果事实证明你最初的假设时错误的，你需要根据事实做出调整。例如，当学术观点与商业现实相冲突时，后者往往是赢家。因为企业是现实的，了解自己的优缺点和局限性，所以只能利用组织中现有的资源做有限的事情。
学术思想设计一个理想化的方案很容易，但是，要考虑客户现有的人力与资源，就必须考虑解决方案是如何影响组织里的各个利益方。因此，于学术理念相比，商业理念总能更好地满足用户的需求。故而，永远不要将已经发生改变的事实捣碎硬塞进原先设计的结构框架中。
第二，当我们完全迷茫，处在不知道自己该干什么，觉得做啥都没劲儿、混吃等死的状态下时，初始假设是不可能得到的。对于这种情况麦肯锡对咨询顾问的教导是：”有时候，项目涉及的范围太大（或者太模糊），从初始假设入手行不通；有时候你不得不创新，而你的经验并不能帮你找到解决方案。
只要你收集事实并加以分析，解决办法就会自己找上门来。”也许对个人来说也是这样，我们的经历阅历太有限，当不知所措时多读些书或是多接触些人，那么问题很可能就在无形之中就有了解决思路。
本书总体来说条理清晰，篇幅不长却很有含金量。它试图告诉我们究竟该如何形成一套自己系统的、有逻辑的思维方法，如何在解决大小问题时能向麦肯锡的咨询顾问一样思考，从而建立一套规范的、满足系统要求的、逻辑自洽并行之有效的批判性思维。
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很早就知道麦肯锡公司，知道麦肯锡管理咨询做的好，咨询顾问能力高，至于原因，我想《麦肯锡意识》这本书在某种程度上做了很好的诠释。
整本书包括三个方面：分析，沟通和管理。分析包括问题的构建、分析方法的设计和收据的收集；沟通包括结果的解释和思想的澄清；管理包括团队管理、客户管理和自我管理。
在分析方面，麦肯锡一贯强调结构，先造问题，再设计分析方法，最后根据事实收集数据加以证明或证伪。进入amt后，最重要的时听结构和mece。麦肯锡还教导我们在解决问题时要学习mece，因为没有结构，我们的观点就站不住脚，很容易被推翻。在利用适当的结构框架对问题进行简化和细分后，有必要建立可行的假设。麦肯锡强调以假设为前提，不仅可以节省时间，而且可以更有效地做出决策。
接下来，我们需要找到一种方法来证明或证伪这个假设。在这个过程中，我们需要收集数据并设计可行的分析方法。在数据收集方面，麦肯锡拥有一套通用工具和娴熟技能，包括数据搜索、结构化访谈和知识管理工具的应用。如何应用大量的事实数据进行结果分析？麦肯锡注重要关注大画面，始终朝着最终目标前进，即以终为始。
同时不要做过多的无用功，即无论个人还是团队，时刻都要明确哪些分析是绝对必要的，哪些分析是无足轻重的，要克服过分关注细枝末节和追求数据精度的冲动，因为这不仅浪费时间，也浪费金钱人力，并且对阐明结果可能毫无帮助。分析层面，我自己最需要提高的也就是结构化了。现在我们对结构的概念有了清晰的认识。我们迫切需要的是养成良好的结构习惯，并将其应用到工作的各个方面。
在沟通方面，麦肯锡认为，咨询不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察力的有机结合。它不仅是从顾客的角度来分析问题，更是如何组织自己的观点和想法，通过分析给顾客留下深刻印象，让顾客认可和接受。要想很好地与客户对接，打动客户，首先要打动自己，麦肯锡强调：如果你的数据分析结果连自己都不能打动，那你如何要求客户认可？
所以麦肯锡人将数据理解比喻为“稻壳里挑麦子”的过程，即想尽一切办法做到去粗取精，剔除所有不相关的论据，严格坚守80/20原则，即80%的结论**于20%的核心数据。另一方面，要想打动客户，也要有好的沟通技巧，麦肯锡人都注重认知客户，认知其优势、劣势、能力，时刻谨记哪些管理模式是适合客户的，哪些经营方法是不可行的，时刻关注“ceo所关注的”、“高层管理人所关注的”，只有这样才能量体裁衣、对症下药，为客户提出创造利润的好建议。在陈述报告的组织和构建上，麦肯锡注重结构清晰和简洁。
最有效的测试方法是电梯测试，即在正式报告之前，咨询顾问可以自己做一次测试，是否能在30秒内清晰表达自己的意见，如果不能，应进一步与客户沟通修改报告。因为，一份连自己都思路不清的报告客户肯定也不会买账的。麦肯锡人的有效经验有五：
观点明确，并用坚实的结构支持你的观点，这是结构化的最基本要求也是最高要求，有论点有论据；预先准备好一切，避免令人惊奇的情况出现，陈述报告前最好与主要决策人进行一次沟通，听其意见并尽可能融入到报告中；无论报告深度如何，逻辑必须清晰，一个思路混乱不清的顾问是绝对得不到客户认可的；从结论开始，先阐明结论，再辅以支持数据和论证材料，这方面，麦肯锡主张使用归纳推理，而非演绎推理，一开始就亮出结论更能得到客户的认可；报告的表达尽量采用图表化，简单明了，不要让客户产生迷惑。沟通层面，我个人欠缺的一方面是主动性，一方面是沟通技巧。导师就经常指出我沟通主动性方面的不足，不善于发现问题不够积极，这点以后一定要大力改进。
在管理方面，无论是团队管理、客户管理还是自我管理，麦肯锡人都有非常丰富的经验和经验。在团队管理方面，麦肯锡非常重视人才团队的选拔、团队内部沟通、团队联系活动和员工个人发展。麦肯锡对人才的高要求及重视恐怕没有多少企业能比，每年都会投入巨额预算及大量专职人员负责招聘，不仅考察应聘者外在表现出的能力，还要观察其潜在能力，同时求职者专业、学历背景、人际交往能力及经验的多元化也是必须要考虑在内的。
麦肯锡同样重视团队的内部沟通，主张“让信息流动起来”，同时要多花点时间在一起，多举办工作之外的联系活动以保持团队的士气和凝聚力。另外，注重员工个人能力的提高，对不同级别的员工有不同的考核方法，为员工提供良好的学习和发展平台。在客户管理方面，麦肯锡倡导先通过非销售营销赢得客户，然后让客户参与项目，并在项目结束后巩固客户关系，以赢得更多新的机会和客户。
所谓非销售性营销，就是依靠现有的关系为客户赢得新的商机，对客户有深刻的了解，树立信誉，坚持在认真分析客户需求的同时，在此基础上寻找解决方案，并得到客户的认可，这样客户才会甚至主动来找你。而项目过程中，一定要让客户全程参与进来，多沟通多交流，搞清楚弄明白客户的需求，一旦客户站在你这一边的时候，那么项目成果在过程当中就会产生出来，最终的交付就只是过场而已。每一个项目接近尾声的时候，一定要根据客户的实施能力制定一份清晰的实施计划，不至于项目组离开以后报告就只是一份报告，而是能切实推行下去并产生实际价值的有效方案。
在自我管理方面，许多麦肯锡校友认为，职业生活和个人生活并不矛盾。关键是如何协调它们之间的关系。职业生活上，要一步一个脚印地走，先把该做的事做好，再做想做的事。首先清醒认识自我，然后在企业内部为自己设定一个奋斗赶超的目标并努力坚持。
就个人生活而言，作为一名顾问，你可能工作时间长，工作强度高，所以你不能感到困惑。如果你还想过自己的生活，你应该为自己制定一些规则。当你需要休息、娱乐和陪伴家人时，你必须这样做。另外也要定期思考一下，你是否喜欢目前这份工作？这份工作所带来的是否是你想要的？
如果经不起权衡那么就早点放弃。
“麦肯锡并不神奇，方**铸就神奇”。所以，对amt来讲，有了好的管理理念、方法体系、应用工具，有了强大的专家队伍、咨询团队，也必将会铸就我们自己的神奇。但同时麦肯锡也强调员工要一步一个脚印，我们amt亦是如此，还记得王玉荣总在培训时讲过，没事多问问自己：
“你将会在哪个问题上花费一万小时？”我想这也是我们每个amter都应该仔细思考的。
这些，都对我提出了很高的要求和挑战。尤其是领导力方面。
作者将领导力归纳为四个方面：
一。设定目标：领导者应该做的第一件事就是设定团队需要达到的成就目标。这个目标必须能够充分激励成员。
道路越是艰辛，就越要让员工知道“一旦达成目标，将得到多大的成就感，同时获得多大的回报”。
2、带头去做，身先士卒：在一个组织中，不厌其烦总是愿意“做第一个”“身先士卒”的人，就是领导。那些愿意领导别人、敢于承担责任的人是领导者。
三。敢于决策，善于决策：敢于决策是一种勇气、责任感和自信。善于做决定是一种能力，一种积累。
四。有效沟通和传递信息：领导的另一项重要工作是沟通。为了能够解释清楚，语言能力是非常重要的。
必须通过语言激励团队成员。身为领导的人，需要反复多次地用语言来进行沟通（如果所有人都有领导意识，那么他们都会积极地提出自己的想法）。沟通必须是双向的。确保对方理解你，你也理解对方。
单方面认为“已经传达清楚了”的做法，是对工作的懈怠。
几乎所有的环节、能力要求都会提到沟通。它不仅是一种工作要求，更是一种工作能力，或是一种特定的工作方式和方法。因此，在今后的工作和生活中，一定要注意沟通的频率、能力和效果，做到更认真、更耐心、更高效。
特别是在宏观层面上，要更加开放，与老板接触，在细节上，要时刻关注自己，不断提高自己。
颜廷胜2017/1/7
最近，因为工作不是很忙，抽空读了一遍《麦肯锡方法》。
为什么突然选择读这本书？因为我个人还是非常喜欢管理，所以也想了解国外先进的管理方法。之前，对这本书也略有耳闻，但一直没看，其中一个原因是想当然的觉得自己应该太难理解和消化。
事实上，很多事情是因为没有开始去做，所以才变得很艰难。当你开始以后，发现并没有那么难。这是自己经历了很多事情，应该是第三次又有这种深刻的感悟。
麦肯锡是一家世界级的领先的全球管理咨询公司，其威名和成就就不用多说了。简单来说，它就是一家专门帮大企业出解决方案的公司，里面的人都是精英。对于作者，埃森？M？拉塞尔，我不是非常了解。不过从书中序言，可以知道他当时也是一位麦肯锡人。本书也是他结合自己的工作经历和体会，整理出来的管理方法。
在阅读过程中，我采取了工作中学习到的一个好习惯：善用脑图。通过思维导图，我可以很有整体感和结构化去理解这本书所要阐述的内容。这点和麦肯锡方法中的关键一个观点结构化也不谋而合，我在读到这点时特别有熟悉感。
总的来说，读完本书后，我觉得可以吸收里面部分的方法，更多是了解麦肯锡方法的解决问题的框架。正如提到的麦肯锡方法解决问题的流程：以事实为基础、利用结构化的框架构造初始假设；数据的收集与分析；证明或证伪假设。以初始假设为起点，勾画出研究和分析的路线图，并贯穿于过程始终，大大加快需求答案的进程，所有这些都为最后的陈述报告做准备。
说到具体的方法，有一些我个人比较有感受，比如：
（1）80/20法则：这个是普遍法则，太能说明客观事实了。
（2）甭想把整个海洋煮沸：意思是一个人的精力和时间有限，要抓住重点，解决主要问题。
（3）发现关键驱动因素：和第二个有点像，但注意关键词是关键、驱动因素；
（4）电梯测验：用最简短的语句，表述自己的观点；
（5）先摘好摘的果子：有点像产品中的敏捷开发，先有再完美，效果很明显；
（6）每天制一个图表：用于总结，不过我是用报表多点；
（7）一个垒一个垒的打：追求稳，同时不给干系人太高期望。意思是我有实力，但我不完全表现出来，那样会很耗尽自己的精力，同时如果下次做不好，客户会很失望；
（8）要关注大画面：很多时候，我们做事情做着做着就陷入到细节，忘记目的了。要时不时切换出来，回到大框架上，知道主干线方向；
（9）只管说"我不知道"：不知道时确实要说不知道，不要藏着掖着，很容易误事；
（10）不要接受"我没有什么概念"：心理学，人性的探索。人们不关心或者不喜欢的事情，都会找借口原理。需求帮助的我们，要学会分析他们是不是这样。
其次，是团队建设、客户走访、头脑风暴、管理好沟通以及客户关系维护等，里面提到的方法其实都很实用。可能和我长期做项目管理有关，感觉都是我项目管理用到的一些技能，只是用的程度深浅与否和多用少用。这次暂不展开详述了，等多读几遍再写。
还有一点，后面刚好又看了《麦肯锡意识》，发现这个其实是概括提炼版，更加简洁。
以上，就是自己读完《麦肯锡方法》的一点心得体会，后面还需要多读几遍。
心理韧性是一种业务技能，即在“压力条件”下提升抗击打能力、顺利完成业务所需的管理思维和情绪的技能。单单从概念上看，心理韧性非常晦涩难懂，通过大家常遇到的一些情形来理解心理韧性或许能更简单一些。
比如，面对一个有挑战性的工作，比如宽带质量提升大会战，你是不是会有这样的感觉，工作量明明没有增加，但是人却明显变得更加疲惫了，甚至连觉都睡不好；比如，进行一场演讲，你进行了大量的准备，演讲完了之后，什么都不想做，只想大大地放松一番；再比如，在公共场合做了一个不当的动作，你会持续自责，很长一段时间担心别人负面评价……
以上这些情况，都表明心理韧性较差。如果说完成任何一件事，都是能量聚焦的结果，那么人体就是能量池，心理韧性就是确保能量输出指向的指针。
心理韧性差就是能量指向准确性差，身心耗竭就是能量输出没有指向完全由本能进行能量输出。我们很多人，其实工作技能是很好的，也是很有想法的，就是放不下面子，害怕失败，害怕别人负面评价，结果就是在彷徨犹豫之中蹉跎了岁月，浪费了青春，非常可惜。所以心理韧性非常重要，是职场人必须提升的一项技能。
3、 管理，包括团队管理、客户管理和自我管理。团队管理方面，麦肯锡有一条最明显的经验，就是把团队的管理看做一项独立、明确而重要的工作，还有就是重视人才团队的选择、团队内部沟通、队员联系活动和员工个人发展。麦肯锡每年都会投入巨额预算及大量专职人员负责招聘，对应聘者不仅考察外在表现出的能力，还要观察其潜在能力，同时求职者专业、学历背景、人际交往能力及经验等。
麦肯锡同样重视团队的内部沟通，在内部沟通方面麦肯锡有一条重要的原则就是"让信息流动起来",多举办工作之外的联系活动以保持团队的士气和凝聚力。为了提高员工的个人能力，麦肯锡针对不同层次的员工有不同的考核方法，为员工提供了一个良好的学习和发展平台。客户管理方面，麦肯锡主张首先通过已有的关系来赢得客户新的商业机会，然后让客户参与到项目中来，项目结束后巩固客户关系，以赢取更多新的机会与客户。
自我管理对不同的人意味着不同的东西。许多麦肯锡校友认为，职业生活和个人生活并不矛盾，关键是如何协调他们之间的关系。在职业生活中，要找到自己的导师，需要一步一个脚印，先做好自己需要做的事，再做好自己想做的事，积极进取，努力发展。
个人生活方面，不要因为工作强度大、工作时间长而迷茫，如果还想要有自己的生活，就为自己定一些规矩，懂得为家庭分担责任，该休息、该娱乐、该陪伴家人的时候一定要做到。
《麦肯锡方法》读后感【1】对于管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌cartier一样。没有一家咨询公司像麦肯锡那样出名、有成就、受人吹捧、行事隐秘。这个传奇的战略智囊团培养了许多世界上最好的管理思想家和商业领袖。
像汤姆·彼得斯、肯尼奇·奥玛、乔恩·凯任巴齐这样的商界巨子，正是在麦肯锡培养了自己像激光般犀利的逻辑和敏锐性。而像ibm的lou gostner和美国运通的harvey gruber这样的企业巨头则利用他们在麦肯锡学到的战略思维来管理这些世界级的公司。
《麦肯锡方法》披露了麦肯锡小心守护的一系列管理技巧——那些可以帮助任何水平的任何人像麦肯锡顾问一样思考的工具。在这本书中，前麦肯锡分析师埃克森罗素（exxon russell）提供了一套强大的方法来解决即使是最复杂的业务问题。
《麦肯锡方法》读后感【2】《麦肯锡方法》是一本好书，因为看了它给了我很多很多的启示，感觉读了它有很大的收获，所以我对它读了不止一遍，《麦肯锡方法》读后感之我的未来我要成功。一直以来，我觉得我做不好任何事。读完这本书，我明白了自己的一些缺点和不足。其实，我们应该寻找自己的缺点，然后弥补它们来改进！
但是，我们也知道，我们很容易发现别人的缺点。我们自己的呢？很难说。就算发现了，要改正。
很难。这就是为什么成功的人那么少的原因之一。我意识到的的缺点之一是没有分清每天做事情的重要程度是有区别的，只是知道自己今天有很多事情要做，不知道哪一个是最重要的，也就是我应该在众多事情中先做的是什么不知道，只是一味的去做而已。
我现在明白了，每件事都应该以我的最终目标为基础，而不是盲目地去做。只有牢记最终目标，我们才能使我们所做的事情有意义。从最高的目标看自己的问题，不会被它们困扰。
这本书让我明白了，一般情况下，我们要做的重要事情都是不是急事，也就是要事不急的道理。我认为，如果你是按照自己的计划去做每一件事情，根本不用着急。比如说我们的学习，一本书，一门课程，如果我们设定好了期末的对自己的要求，那么每天自己知道看什么内容，复***，那么这就不是什么急事，只是每天完成这看似不急的要事罢了。
但是，如果心中没有最终目标，不知道什么是要做的事情，只能被眼前的急事左右，被整的疲惫不堪还不知道得到什么结果。没有最终目标在心中的生活是被动的，被动的生活是痛苦的，痛苦的最后结果很可能就是悲惨的!没有目标的人永远不会体会到时间的重要性，现在社会中时间就是金钱，但是我们大部分人似乎根本不识得它!
对很多人来说，他们除了时间什么也没有，有了时间他们还是什么也没有!我该好好的计划自己的目标，我已经有了自己的最终目标，但是我需要把它具体化、详细化，然后实施，这本书告诉了我，要高效管理自己的时间，不能杂乱无章的做事。做事的时候心中只可以想着那一件事情，做完了再说其他的，不是这件未完又开始另外一件，那样最终都做不好，半途而废!
我们不是上帝和人，所以只有一个大脑，所以我们应该记住全心全意地做事，这样我们才能把事情做好。我们都知道，无论我们做什么，我们都需要有信心。如果我们没有信心，我们什么也做不了。那信心从何处来?
当然，来自成功！所以，我们应该从最简单和最
容易完成或可以告一段落的地方做起，那样取得了一点成绩有利于信心的建立，才会有利于继续努力!所以说，摘桃子要从最容易摘的摘，如果你只盯着那只最难摘的果子，或许你会错过身边的很多摘果子的机会。还有，你不能把整个大海都烧开，所以我们需要合作共赢，学会合作，生活才会更幸福；学会分享，生活才会更美好！
成功，有你，有我，我们一起努力，我们共享成功!对我来说，我是准备考研的，必须的得完成我的这一计划，因为它是我迈向最终目标的一步，必须的踏好了!我的梦想很简单，就是要编制一个大大的幸福网，我们永远住在里面!
每一步，我都会做好计划，不再浪费时间！让我一个一个完成！这本书对我来说，我感觉很好，有时间我会读的。
伤害人的不是事件本身，而是对事件的看法，这就引出了一个经典的理论—ABC理论。A是起因的事件，B是思维方式，C是情绪和行动。从这个理论，我们可以看到A通常是不可控的，C是B和A相互作用的结果，因此，要改变C，最好的办法就是去改变B。
如果A发生了，我们盯着A看，说它如何如何不该发生，这时候我们产生的情绪如果是指向自己的，那么就是自责内疚，如果指向他人的，则基本上属于埋怨。
如果A发生了，我们回避它，视而不见，这时候产生的情绪多数属于恐惧。内疚自责、埋怨或者恐惧是A衍生的结果，是指向将来的，这种将来能好吗？当然不能。我们来尝试分析一件事。公司将在1-12月开展宽带品质大会战，指标50项，实现的难度非常大，家客班牵头负责该活动。可能会出现以下三种情况：
一是家客班痛斥活动发起者，认为劳民伤财、形式主义、无事生非等等，这样做能阻止活动开展吗？当然不能，只能让人心涣散，让领导失望甚至愤怒，白白浪费能量。
二是家客班非常担心，万一活动结果不好怎么办，会不会挨批，会不会影响绩效，同事会不会认为我没本领，非常焦虑。这样有用吗？很显然没用。很多同事面对挑战时，恰恰就是这种心理。因为这种心理，很多同事浪费了大量的能量。
三是家客班对活动开展无动于衷，该干嘛干嘛，结果可想而知。面临这样的情况，最有效的办法，是去分析现状，找准目标，看看自己应该在哪些方面发力，力争将能量汇聚在最该汇聚的地方。当过程都正确的时候，结果一定不会差，外在的评价一定不会差。更为关键的是，我们会在这个过程里获得成长。
内在的成长必定会带来外在的升值。这样一来，能量的应用就进入了良性循环。
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