公司设计方案5篇

时间：2023-08-25 公司设计方案

公司设计方案【篇1】

一、任务目标

新医院建成后在医院范围内将完成种植胸径10cm以上的高大乔木150棵，种植品种：法桐；冠木200棵；花草50000株。

二、明确责任、狠抓落实

以创建省级园林县城绿化城市活动为契机，进一步调整充实绿化美化工作领导机构，充分发挥组织协调、监督检查和技术指导的合力作用，不断将医院绿化美化工作引向深入，从人力、物力、财力方面大力支持绿化美化工作。各相关科室要维护大局，自觉地、无条件地服从医院的.统一领导和指挥调度，确保政令畅通，形成高效联动、齐抓共管的强大合力。

三、强化措施、加强保障

(一)广泛宣传，全民动员，营造浓厚的氛围。开展形式多样的绿化美化宣传教育活动，提高广大职工的环境意识，增强职工做好绿化美化环境的自觉性，营造人人关心、参与和支持绿化美化环境的良好氛围。

(二)精心策划，注重实效。按照“统一领导、分级负责、全员参与”的原则，坚持科学规划、因地制宜、量力而行，用实际行动赢得患者及其患者家属的认可和支持。

公司设计方案【篇2】

科右中旗蒙医医院创建精神文明单位工作方案

为切实加强医疗服务窗口行业精神文明建设，展示行业文明新风，提高服务水平，推动和促进实践便民、高效、廉洁、规范的服务宗旨，特制定本方案。

一、指导思想

以三个代表重要思想为指导，通过加强职业责任、职业道德、职业纪律、职业技能的教育，规范窗口服务，树立文明新风，升华和弘扬学雷锋，学白求恩精神，提高医护作人员爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务病患，奉献社会的良好职业素质，实现服务优质，秩序优良，环境整洁优美的目标，力争达到盟级文明单位标准。

二、组织领导

组织、协调全院各相关人员和科室，努力创建盟级文明单位，成立科右中旗蒙医院创建精神文明建设领导小组。M.ZF133.cOm

组长：白全龙(院长、党支部书记)

副组长：那顺布和(副院长、党支部副书记)

成员：霍俊亮(副院长)

包长顺(副院长)

胡云峰(副院长、工会主席)

其木格(总护士长、女工主任)

何丽娜(团支部书记)

陈蔚斌(总务主任)

三、主要目标

1、组织领导好

领导班子坚持讲学习、讲政治、讲正气，在创建文明行业活动中组织领导有力，创建活动富有成效；自觉地把两个文明建设作为统一的工作任务，统一部署，统一落实，统一检查，统一考核；建立创建文明行业的领导机制和工作机制；制定并认真实施比较完善的创建活动计划、检查、考核等管理制度和办法；群众发动广泛深入，有强烈的创建意识和浓厚的创建氛围。

2、行业风气好

窗口服务规范，依法行医，按章办事；业务运作遵循四个公开：即服务内容公开、办事程序公开、承诺时限公开、收费标准公开。全员无违反有关廉政建设规定，没有吃、拿、卡、要、报行为，行风评议满意率达到良好等次。

3、职工素质好

中心党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用发挥好。在行医过程中一线科室及其工作人员的思想道德素质和科学文化素质不断提高，爱岗敬业、团结协作、开拓创新、争先进位的氛围日益浓厚，奉献、效率、成果、一流意识明显增强。

4、内部管理好

医院各项管理规范严格，规章制度健全有效，检查落实措施得力；办公秩序优良，环境整洁，治安状况良好；无重大责任事故，无计划外生育。

5、社会评价好

认真履行优质服务标准和服务承诺，明察暗访效果好，社会信誉好，随机抽样调查社会满意率达85%以上，新闻媒体予以宣传和好评。

四、实施步骤

(一)宣传发动阶段(XX年)

围绕创建文明行业的主题口号创建文明行业，树立医疗行业新形象，建立创建文明行业活动领导小组，制定实施方案。同时召开动员会，广泛宣传发动，使全院上下突出主题：开展优质服务，让服务对象满意；抓住根本：提高队伍整体素质，使精神文明之花常开不谢；夯实基础：开展创建最佳服务窗口等活动，使创建文明行业活动落到实处。

(二)组织实施阶段(XX年—XX年)

1、加强和完善基础工作。根据行业特点，制定优质服务标准、工作规范等并以公示的形式向社会公布；与此同时，加强服务环境建设，完善服务设施，建立和健全创建活动有关规章制度。

2、抓职业道德、职业技能的学习和培训。坚持每周五下午学习制度。通过学习讨论、专题发言等以会代训的形式，深入学习三个代表重要思想、(公民道德建设实施纲要)、(职业医师法)、(献血法)等相关法律法规，着力提高工作人员思想觉悟和业务素质，增强立足本职、爱岗奉献的良好意识。

3、以活动为载体，将创建文明行业活动引向深入。组织开展技能规范测试、系列宣传报道，举办内容健康，积极向上的演讲比赛、乒乓球比赛等活动，推动和促进创建文明行业活动向纵深发展。

4、自查自纠，自我提高。各科室根据医院优质服务标准和文明行业五个好，进行自查，发现有达不到标准的，要及时补缺补差。创建领导小组也将经常对窗口创建文明行业活动明察暗访，发现问题，限时整改。

5、实施群众评议，强化社会监督。通过回访服务对象，召开服务对象座谈会、设立意见投诉箱、特邀监督员明察暗访，问卷调查等措施，使创建文明行业活动进一步得到落实。

(三)总结提高阶段

对近一年来的创建工作进行认真自评总结，评选出最佳服务窗口科室、优质服务标兵，召开表彰大会进行表彰；同时做好申报盟文明行业达标单位的准备。

四、考评办法

考评工作按五好标准内容进行，最佳服务窗口考评细则、优质服务标兵评选条件另行制定。考评采取日常考评、群众性行风评议和申报考评相结合的办法进行。

1、日常考评主要由中心创建领导小组组织实施。

2、群众性行风评议通过召开特邀监督员座谈会、走访服务对象等形式，公开评议行业风气。

3、申报考评。

五、几点要求

1、统一思想，提高认识。创建文明行业活动落实三个代表重要思想的具体举措。领导小组及医院全体职工都要充分认识开展创建文明行业活动的意义，积极支持参与创建文明行业活动，从我做起，立足岗位，为创建活动献计出力。

2、加强领导，抓好活动的落实。成立以白全龙同志为组长、胡云峰同志为副组长，霍俊亮、那顺布和、包长顺等同志为成员的`创建领导小组，下设办公室负责具体工作，胡云峰同志任办公室主任。各相关科室要高度重视创建文明行业活动，指导督促全员按照创建领导小组的统一安排，抓好活动的落实。同时，要把创建活动纳入本单位重要议事日程，凡涉及创建文明行业方面的活动，要及时与领导小组通和交流。

3、突出重点，抓住根本。各科室要紧密结合医院特点，把依法行医、优质服务作为道德建设的核心内容，围绕便民、高效、廉洁、规范的服务宗旨，从解决广大病患反映强烈的热点问题做起，积极争创最佳服务窗口，人人争当文明标兵。同时，要及时总结和扩大先进经验成果，把文明创建工作作为促进行政服务工作的有效载体，努力提高文明行政、文明服务水平。

4、做好活动的宣传工作。中心全体人员要增强宣传意识，及时将创建活动中的先进事迹、工作动态、相关信息向有关媒体宣传报道。同时，在院内上开设创建文明单位活动专栏，报道活动期间涌现出来的好人好事，对发现的不良现象予以曝光。

5、各科室要建立健全活动资料，做到活动有计划、创建有目标、检查有标准、奖惩有依据。

公司设计方案【篇3】

突出企业核心价值观的塑造，统一三个系统——以企业精神为核心的企业理念识别系统、以企业标识为核心的视觉识别系统及以员工形象为核心的行为识别系统，导入CIS概念并组织实施和逐步规范。重点在制度文化、物质文化和精神文化上做文章，建立富有德高特色的、符合时代发展需求的、适应现代企业制度要求的文化体系，塑造良好企业形象，促进企业健康持续发展。从感性文化向梨形文化延伸、从无形文化向有形资源延伸、从管理文化向文化管理延伸，全面优化企业形象、产品形象和员工队伍形象，做大做强企业，全力打造企业竞争新优势，实现企业管理效能的不断增强和经济效益的不断提高。

五、具体措施

（1）贯彻宣传企业理念，使企业的宗旨、愿景、战略、人才观、经营理念、行为准则和行动口号深入人心并为广大员工所接受、认同，树立企业精神为核心的理念，提高员工的向心力、凝聚力。

（2）制订并完善《员工手册》，下发并组织全体员工深入学习并贯彻，使得各项工作有章可循，实施责任追究和分责管理，严肃制度，加大考核，提升管理水平，让制度成为文化的载体，使员工在思想上逐渐完成从“要我遵守”到“我要遵守”的升华，在行动上实现从“要我做”到“我要做”的跨越。为取得真正良好的效果，可以在学习培训后组织《员工手册》知识竞赛、有奖问答等。

（3）整体推进VI识别系统，在办公区、宿舍区悬挂企业理念宣传标牌；在办公区设立带企业名称的铭牌；办公用品、形象宣传品、会议及接待用品、印发的文件材料、电子杂志、信封、会议桌牌、标语、视板、工装、太阳帽、包括平时喝水的一次性纸杯等均要带有企业标志，并严格监督。

（4）抓好企业宣传栏、员工活动中心、企业报栏、阅览室等文化载体和阵地的建设，形成浓厚的企业文化建设氛围。

（5）创办企业内部刊物，进一步弘扬企业文化，树立企业的正面形象，增强员工的归属感，推动企业文化建设持续健康发展。对所有部门的优秀员工进行奖励，提高员工的参与积极性，形成一种积极向上的氛围。

（6）组织管理层人员开展大讨论活动，探讨问题为：企业凭什么凝聚人心？借此机会征求各方面的意见，避免企业仅仅依赖职位和金钱作为奖励员工的单一方式。

（7）倡导没有任何借口的执行文化，实现工作目标的刚性到位，树立“必须执行、立即执行、深入执行”的理念，做到忠诚企业、雷厉风行、重视过程、服从全局。

（8）倡导亲情文化，实现企业的人性化管理，想方设法为员工排忧解难，调整夫妻员工的工作时间，建立员工生日档案，制订并完善《员工慰问暂行规定》，对员工家有红白喜事、生病住院、子女升学等方面的情况，认真落实规定，使员工感受到企业大家庭的温暖。

（9）规范员工日常行为，讲究礼仪，提高员工品位，提倡语言文明、礼貌待人，可以请一些这方面的专业人士主讲“现代礼仪常识讲座”，促进全体员工做到“懂礼、知礼、用礼、善礼”。

（10）发挥党组织在企业文化建设过程中的作用，正确处理企业文化建设与员工思想政治工作、精神文明建设及企业日常管理工作的关系。通过企业党支部并尽快开展思想政治工作与精神文明建设工作。利用自身企业舆论优势树立正确的舆论导向，从根源上改变员工思想。

（11）组织开展符合本企业工作需要的各类技能比赛、文化娱乐活动，如营销策略比赛、员工拔河比赛、员工联谊晚会等，元旦暨优秀员工颁奖晚会等，并在活动之后加以跟进，使活动能取得促进员工关系、提升员工工作积极性等方面的实在效果。

（12）组建企业文化建设领导小组以加强领导，企业各部门领导担任主要负责人，增强号召力，同时也有助于根据企业的整体战略对企业文化的建设把好舵，起到导向作用。

企业文化建设是一项重要的、长期的战略任务，我们要坚持不懈、持之以恒的切实抓出成效来，在制订各项具体实施计划的过程中要切实可行，既不能好高骛远，也不能敷衍了事。领导小组对于每一项计划均要严格落实，及时监督检查，对于开展的各项活动要及时进行评估和指导，按阶段做好各项工作流程。与此同时，企业文化的实施方案是开放性的，其具体内容需要随着外部环境和实施过程中的变化及时做出必要的调整，不断发展完善，真正做到与时俱进、开拓创新、牢固树立科学发展观的思想，形成具有德高特色的企业文化。

公司设计方案【篇4】

随着社会经济的发展，人民生活水平逐渐提高，福利待遇也越来越完善。对待工作，普遍的要求也越来越高，除了有竞争力的薪酬元素外，福利待遇也就是人才选择企业的重要因素之一。针对这种客观现实，很多企业都在尝试制定出更加合理的薪酬福利方案，以满足人才对企业的预期。

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不就是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利就是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只就是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其就是当地劳动力市场的情况，就是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平就是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的就是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的.相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就就是6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑就是实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，就是人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

公司设计方案【篇5】

一、如何让岗位很重要，责任重大，风险高的人员愿意持续奋斗?

解决措施：

核心在于根据其所在的岗位价值的重要程度付薪。

如何区分不同岗位的价值?——岗位价值评价。

岗位价值评估的方法很多，对于一个规模型企业如何实施?

如果是一个规模型企业，建议采用要素计分法进行评价，这个要素包含了决定岗位价值重要与否的各类因素，比如说责任大小、责任范围、工作复杂程度，根据这些因素打分，确定相应的权重，以此把重要岗位与不重要岗位区分开来，分别付酬，达到内部的相对公平。

建立职位制工资体系的步骤如下：

1.定岗、定编、定员，做好工作写实；

2.组织岗位价值评估；

3.将分数转换为薪级表；

4.根据员工所处的职位套入薪级表。

二、如何让有能力、水平高、潜能够的人员愿意持续奋斗?

解决措施：

核心在于建立职能制工资体系，为员工的能力付薪。

那如何区分员工的能力水平?

传统的做法是凭着岗位说明书中的任职要求去衡量，但是过于模糊的描述根本无法操作，不能有效地评价能力的高低，无法兑现。

专业的做法为：

1、建立分层分类的人才管理体系，将职类、职种、职位划分清晰；

2、基于职种建立任职资格体系，注意是职种而不是职位。这样做的好处就是根据职种来评价员工的能力，而一个职种往往包含多个职位，通过能力认证的人员，就可以胜任职种当中的多个职位，即使从初级做起，也给企业培养了全能或者多能型员工。任职资格等级标准包括的内容有：知识、专业经验与成果、专业技能与行为标准；

3.在设计薪点表时，需要考虑实际工资水平，保持各职层薪点等差与级差的差异性和均衡性以及每一薪等级差的均衡性；

4.依据每个职种最高和最低任职资格等级进行评价。对照薪点表，最高和最低薪等之间的.范围就是该职种的薪等区间；

5.使职级(任职资格等级)与薪级(薪等)对应，确定员工所在的薪点；

6.进行员工任职资格的评定，对号入座，以能定薪。

薪点本身没有意义，但是员工所处的任职资格等级中的薪等与薪级体现了该员工的能力水平，并且给员工明确指出了能力发展的路径，以及能力提升后可以获到的薪酬水平。这样的激励导向，会驱动员工不断地提升能力素质，去挑战更高一级的任职资格等级，企业的人力资本被盘活，由存量价值变为增量价值，组织能力在激励的驱动下，开始激发，最终配合培养与开发，成了气候。

在职能制工资体系中，需要设计带宽、设计重叠比例，以此更加充分地调动人员的积极性。并且后续需要确定薪点值，并且进行套改和测算，这一块较为复杂，事实上薪酬设计技术含量最高的部分就体现在这里，华夏基石的薪酬体系设计方法能够充分系统地解决该类问题。

三、如何按贡献提取工资总额，让真正创造价值的团队挣到钱?

解决措施：

A公司的工资总额属于静态提取。

根据分子公司的在岗人数，按人头提取工资总额，可以想象的是，哪个公司进的人多，编制多，工资总额就会大，而那些控制人员增长，保持原定编制的公司，就会吃亏，常常造成了对业绩的忽视，对利润实现的淡漠，培养了一种安于现状的心态。这样十分不利于积极性的调动。

1.根据战略贡献提取工资总额。

干的多，拿的多，干的少，拿的少，干的特别漂亮的就要拿的更加多，这是最朴素的道理。工资总额的提取也是如此，谁的贡献在，谁就分得多。我们将贡献分成三种，一是在核心价值区域输出贡献，二是在主价值活动区域里输出贡献，三是在支持性的价值区域里输出贡献，分别评价制定相应的战略贡献系数，来决定工资总额的提取。

2.按照市场竞争力水平提取工总额。

3.按照营业收入提取工资总额。

这三种办法，让分钱与创造价值真正挂钩，如果分钱与收入与利润都没有关系的话，那是十分悲催的一种分法，最后的结果是人人都不关心企业挣不挣钱，只关心自已的口袋里是不是有钱。所以，把蛋糕做大很重要，更重要的是如何促使每一个人都想把蛋糕做大。

总结：

这三个问题的解决思路，都是站在人力资源价值链的角度去思考问题。

1.谁创造了价值?

找到真正的创造价值的主体，确定创造价值的主要方式，是价值分配的基础。

2. 价值如何评估?

以职位为核心和以能力为核心都在回答价值创造的问题。而业绩评价体系要回答如何评价价值，只有解决好价值评价，才能够实现价值分配。很多公司表面上问题在于工资发的不合理，其实根子在于评价系统缺失， 让原本起到激励作用的浮动部分变成了平均大锅饭。

3.价值如何分配？

不同职种的人需要不同的分配激励方式，不同层级的人也需要不同类型的分配方式来激发，这一点想清楚了激励就会变得简单高效。